(Last update : Wed, 8 Sep 1999)
[ Internet et PME ]
5.3.1.3
Quelques questions avant de se lancer
- Que font mes concurrents et que préparent-ils ?
- Serais-je capable de communiquer dans la langue de mes clients ?
- Comment atteindre le niveau de réactivité et de
flexibilité indispensable ? augmenter les stocks de produits
finis ? ou, au contraire, les baisser et réorganiser la
production ? (investissements de capacité ?, machines plus
versatiles ? organisation du travail ?)
- quid pour les fournisseurs et sous-traitants ? sont-ils capables
de s'adapter ? augmenter les stocks de matières premières ?
revoir les contrats ? changer de partenaires ?
- L'organisation de la logistique est-elle assez performante ?
- Serais-je capable d'assurer le service après vente ?
- Augmentation des stocks ou investissements peuvent impliquer
évolution de la structure financière (besoin de fond de
roulement ? achat de machines ? formation ? ...) Comment trouver les capitaux
éventuellement nécessaires ?
- Quelles conséquences sur les systèmes de
distribution : quel rôle mes partenaires commerciaux actuels vont-ils
jouer à l'avenir ?
cf. les problèmes rencontrés par Compaq, qui s'appuie
sur un réseau de 40.000 distributeurs, pour adopter les
méthodes de vente directe qui ont fait le succès de son principal
compétiteur Dell.
Son annonce récente de réserver à la vente directe sur le
web sa nouvelle gamme Prosigna, réservée aux PME, a fait
décoller son cours de bourse mais a fait plonger celui de ses
distributeurs américains comme Ingram, Tech Data ou Radio Shack,
Apple rencontre le même problème et souligne que son site
AppleStore lancé dans la plus grande discrétion
www.apple.com/francestore
a comme objectif de ne pas dépasser 10% de ses ventes...
Il en est de même pour les assureurs qui dépendent encore
pour leur distribution d'Agents Généraux et qui de ce fait ont
une présence extrêmement timide sur le web, laissant les Courtiers
indépendants prendre la place
- En tout état de cause pour ceux qui ont des réseaux de
distributeurs que signifiera l'exclusivité territoriale?
Le Laboratoire Pierre Fabre avait attaqué un pharmacien
Alain Breckler &&w qui avait mis ses produits sur le Web : il a
été débouté par le TGI de Bordeaux
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- Quelles conséquences pour les commerciaux qui, dans bien
des cas, vont devoir davantage devenir des conseillers que des vendeurs
Libérés d'un certain nombre de tâches
répétitives et fastidieuses ils devront avoir une fonction
à plus forte valeur ajoutée, beaucoup plus orientée
vers le conseil au client et surtout vers l'écoute de leurs
besoins, afin de permettre à l'entreprise d'orienter sa stratégie.
Ils devront sans doute être plus qualifiés qu'aujourd'hui
et apporter le nécessaire contact humain, de capacité
d'écoute active pour aider le client à exprimer ses besoins,
facteur d'innovation, complémentaire du e-commerce:
Le Laboratoire Jacques G. Paltz s.a
www.jacquespaltz.com
implantée à Cestas près de Bordeaux fabrique des
pommades et des produits de beauté.
Il a créé son catalogue internet par redéploiement de son
budget communication 500kF: son premier gros client Coréen lui a
apporté un contrat de 2MF
Le dialogue entretenu avec de nouveaux prospects à Singapour l'a
amené à développer une nouvelle ligne de produits
cosmétiques mieux adaptée aux climats chauds et humides.
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Le client internet est en général mieux informé que le
client traditionnel et il est très souvent beaucoup plus exigeant.
A titre anecdotique, soulignons que le serveur de l'Université de
Pennsylvanie
http://www.cancer.med.upenn.edu vous donne en fonction de vos
symptômes, la liste des questions à poser à votre
médecin.
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"Cela fera évoluer notre rôle de
commerçant-négociant vers celui de catalyseur de synthèse
entre les découvertes scientifiques et les rêves de nos clientes".
Ainsi s'exprime Patrick Amar, PDG de la maison Courtieu dans le progrès
de Lyon.
(Raoul.Courtieu@hol.fr)
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Une étude d'Arthur D. Little estime qu'en Allemagne 750 000
commerciaux sont directement concernés par cette mutation
- Conséquences sur l'organisation de l'entreprise et la
répartition des pouvoirs : la structure sociale de l'entreprise
va-t-elle tenir le choc (cette difficulté croît
indéniablement avec la taille et le nombre de niveaux
hiérarchiques)
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"Ces outils sont de véritables dynamiteurs d'organisations trop
pyramidales, trop hiérarchiques et, et trop cloisonnées"
Frank Niedercorn
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Les réponses à toutes ces questions ne peuvent être
à l'évidence que celles du patron.
AT Kearney, rapportaient les Echos du 9 décembre 1998,
a récemment mené une enquête auprès de 213 Pdg de
grandes entreprises. Principal enseignement : ce sont les technologies de
l'information et la bonne gestion informatique des données qui sont
considérées, par ces patrons comme ayant le plus d'impact sur les
activités de l'entreprise (30%) avant le reengeneering (20%) ou la
réduction des coûts de fonctionnement (15%).
Toujours dans cette enquête les mêmes PDG sont les plus nombreux
à estimer que dans le futur il sera plus important de bien
maîtriser ces nouvelles technologies (33%), qu'avoir des produits de
qualité (28%)
Ainsi chez le transporteur fédéral Express, c'est Frederick Smith
lui-même, le PDG, qui pilote directement le plan stratégique qui
est en train de faire de la gestion informatique des paquets transportés
le coeur même de l'activité de la firme, (en sous-traitant
à l'avenir certaines livraisons à d'autres transporteur, si
besoin est) "transporter un colis d'un point à un point B des n'est plus
stratégique, ce qui compte c'est de toujours savoir où il est et
comment l'acheminer de la meilleure façon" confiait récemment Jim
Barksdale, ancien patron informatique de Fedex et PDG de Netscape au Wall
Street journal
Il en est de même pour James Kelly, PDG d'UPS, le principal
concurrent de Fedex "notre activité qui croit le plus vite (de 40
à 50% par an) est le service de logistique que nous proposons à
nos clients"
Le développement des nouvelles technologies n'est plus rattachée
que dans 10 pour cent des cas au directeur financier ou au secrétaire
général, car elles sont alors considérées comme les
sources de dépenses qu'il faut réduire au maximum et non comme la
richesse principale de l'entreprise, conditionnant son avenir et donc
nécessairement pilotée au niveau du président
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