Une des mutations majeures entrainée par l'Internet est la remise en cause radicale de ces process de conception, de production et de vente :

Jusqu'alors, dans l'économie traditionnelle, chacune des opérations (prise de commande, approvisionnement, production, appel à des sous-traitants, livraison,...) était initiée et lancée l'une après l'autre: on était dans un processus économique "séquentiel"

Ce que permet l'Internet, en interconnectant l'ensemble des acteurs de la chaîne, c'est de lancer l'ensemble de ces opérations simultanément. On passe ainsi à un processus "continu" avec comme principale conséquence un écrasement radical des délais

C'est cette mutation qui permet (nous le verrons moins) de produire des objet "sur mesure" pour chaque client, avec des prix d'une production de masse, des délais de livraison inférieure ceux de l'économie traditionnelle tout en évitant d'avoir à financer des stocks

Dans la nouvelle organisation qui se dessine, l'ensemble des opérateurs est interconnecté grâce à l'Internet, véritable système nerveux qui les relie entre eux (on appelle cela un "extranet" voir page 124),

Demain notre client trouvera chez lui ou chez son marchand, un outil de simulation et de visualisation lui permettant de "créer" sa bibliothèque en fonction de ses gouts, de ses contraintes de place et de son budget (mensurations, tiroirs, partie vitrée, accessoires,...): lorsque son choix sera fait son "clic" de commande n'envoie pas une simple "information" mais une "instruction" qui traverse sans délai l'ensemble des maillons de la chaîne de production-livraison-paiement sans aucune resaisie

Lorsque que le client lance sa commande, celle-ci "'irrigue", d'un clic, sans aucun délais, chacun des acteurs avec les instructions qui le concerne : il lance de ensemble des processus de fabrication, de facturation et de paiement: Ce qu'il envoie alors sur l'Internet, ce n'est pas seulement des informations, mais des instructions exécutoires.

Sans aucune resaisie intermédiaire, les mensurations qu'il aura choisies iront directement commander la machine à commande numérique qui usinera les panneaux dans l'usine, initiera les commandes de serrurerie, lancera la production chez les sous-traitants concernés, organisera la logistique pour la livraison, transmettra les ordres de paiement relatifs à chacune de ces opérations, entrainera la passation de l'ensemble des opérations comptables...

La valeur ajoutée des différents opérateurs change alors profondément de nature. Elle se situera en particulier dans la définition préalable de l'ensemble des process: ceux-ci devront faire l'objet d'une programmation afin de pouvoir être déclenchés automatiquement par les choix du client (programmation de la machine-outil, processus comptable, organisation de la logistique,...)

L'action des acteurs se situe dorénavant au niveau du contrôle de ce process (notamment de la gestion des anomalies qui permet d'en améliorer l'efficacité) et non plus de son exécution qui est automatisée

On comprend ainsi comment cette nouvelle organisation, permise par les technologies de l'Internet, peut écraser les délais et éviter d'avoir à constituer les stocks de produits aujourd'hui nécessaires pour être en mesure de répondre dans des délais courts au client (et cela avec des produits qui correspondent seulement "à peu près" à ses besoins) voir l'exemple des meubles Grange page 29 ou de Buronomic (heberge chez Agemob www.agemob-France.com)

On voit également en passant les évolutions que cela peut entrainer en matière d'urbanisme et de compétences des commerciaux : aujourd'hui les magasins sont immenses, plutot en périphérie à cause des impératifs de stocks et de parking. Demain ils pourraient être plus petits, réduits à des boutiques d'exposition en centre ville (il sera encore longtemps demandé par le client la possibilité d'évaluer la qualité du meuble en le touchant) avec des vendeurs-conseillers-décorateurs

Animation ppt accessible à www.yolin.net/process.ppt

Mutatis mutandis, avec une organisation industrielle infiniment plus complexe (voir page 140) l'industrie automobile bascule dans cette nouvelle organisation avec pour objectif

de fournir aux clients exactement la voiture qu'il désire (et non le modèle en stocks qu'un "bon" garagiste arrivera à lui "fourguer" éventuellement avec une remise) : Renault estime

• que cela permettra d'augmenter la valeur du produit vendu grâce à un beaucoup plus large choix de variantes et la disponibilitéde toutes les options souhaitées

• de raccourcir les délais entre la prise de commandes et la livraison (2 semaines dès 2001)

• de diviser par 2 les stocks qui ne se bonifient pas toujours avec le temps et nécessitent une considérable immobilisation stérile de capital

Bien entendu, tout au long de cette chaîne, le produit et ses composants seront très précisément localisés avec un suivi qualité continu

• les délais qui pour la plupart proviennent des temps morts entre les étapes de fabrication ("mon acier passe son temps à attendre", a coutume de dire Francis Mer Pdg d'Usinor) sont réduits d'un ordre de grandeur, d'où cette expression de "dog years" illustrant l'accélération du temps d'un facteur 7. Cette accélération amplifiée par l'impatience des clients qui ont perdu l'habitude d'attendre "l'unité de temps n'est plus la même nous devons répondre au client dans les 24h" (Darty)

• le capital immobilisé peut ainsi être réduit dans des proportions significatives (les capitaux immobilisés pour les stocks et les en-cours sont souvent du même ordre que pour l'outil de production lui-même)

• ce processus continu ne nécessite plus de stocks ce qui permet de produire les commandes une à une et donc de les personnaliser "marketing one to one" voir voir page 76

• ce process qui ne nécessite pas d'interventions en cours de fabrication permet une productivité voisine de la grande série "mass customisation"

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