(Last update : Mon, 6 Sep 1999)
[ Internet et PME ]

4.3.3.1 La Mondialisation de l'économie entraîne tout à la fois la concentration des grands groupes et le développement d'une multitude de PME travaillant en réseau : le principe de subsidiarité

La mondialisation de nos économies se traduit avec l'ouverture de frontières et l'abaissement des coûts de transport par un accroissement sensible de l'intensité de la compétition (d'autant plus grande dans nos pays européens que se met en place la monnaie unique).

Pour y faire face nos entreprises se doivent se relever deux défis apparemment contradictoires :

il faut être capable d'investir des sommes de plus en plus considérables

Pour amortir ces sommes gigantesques ou pour asseoir leur puissance comme les banques : (dans son plan de développement la "City Group" vise 1 milliard de clients), nos entreprises ont donc besoin d'avoir une envergure mondiale et il n'est guère de semaine sans que soit annoncée une méga fusion portant sur des dizaines de milliards de dollars.

Dans le même temps l'intensité de cette même compétition implique d'être plus flexible, plus réactif, plus innovant, et l'expérience de tous les pays montre que cela est davantage le fait de petites structures voire de start up que des très grandes organisations voir page 125

Cette double exigence débouche sur un principe, bien connu dans le fonctionnement de nos pays européens, le principe de "subsidiarité" : "ne jamais faire dans une grande structure ce qui peut être fait dans une petite".

Sur le plan de l'organisation industrielle, cela s'est traduit par trois conséquences :

1 ère évolution : les grandes entreprises se sont étendues sur le plan géographique mais en même temps se sont reconcentrées sur le coeur de leur métier, en sous-traitant une part croissante de leur chiffre d'affaire : dans l'automobile par exemple cette part est passée en 20 ans de 33 % à 70 % (chiffre cité par Carlos Ghosn en juin 99, partant pour le Japon, qui considérait que un des problèmes de Nissan était un taux trop faible : 65%)

Ce phénomène n'est pas seulement quantitatif : les donneurs d'ordre n'attendent plus seulement de leurs partenaires qu'ils soient de bons exécutants. Ils exigent maintenant une capacité d'innovation et de co-ingénierie.

La réduction corrélative du nombre de sous-traitants de premier niveau s'est paradoxalement traduite par une augmentation du nombre global d'entreprises concernées, car les partenaires de premier niveau ont, eux aussi, dans la même logique fait appel à des sous-traitants, qui eux-mêmes....

D'une structure "en râteau" (plusieurs milliers de sous-traitants-exécutants) le tissu industriel a évolué vers une structure "en balai" ou "en grappes" (seulement quelques centaines de partenaires capables de participer au développement du produit, qui eux mêmes s'appuient sur une centaine de sous-traitants qui eux-mêmes, ...).

Bien entendu ces "grappes" s'enchevêtrent car désormais ni le sous-traitant, ni le donneur d'ordre, ne souhaitent que la dépendance mutuelle soit trop forte. (réseaux de type 1) : on a maintenant un véritable tissu industriel au sens propre du terme

2ème évolution : tirant la leçon du manque de compétitivité de structures trop lourdes, trop hiérarchisées, peu manoeuvrantes, les grandes entreprises se sont efforcées de retrouver les qualités intrinsèques à la PMI en développant l'"intraprenariat", prenant ou non la forme juridique de filiales (des groupes comme la compagnie générale des eaux ou Elf Aquitaine ont plus d'un millier de filiales chacun)

Ces filiales, pour la plupart, disposent d'une autonomie certaine (notamment pour le choix de leurs fournisseurs ou clients) qui les rapprochent de vraies PMI. (réseaux de type 2)

3ème évolution : certains métiers et certains produits qui exigent

sont aujourd'hui réappropriés par les PMI (parfois par externalisation des grandes entreprises comme Lenoir Elec voir page 165).

Pour autant, ces entreprises, si elles veulent rester compétitives, exporter, développer des moyens d'essais leur permettant d'atteindre les critères de qualité exigés d'elles, avoir un poids suffisant dans leurs relations avec leurs fournisseurs ou leurs partenaires financiers, doivent mettre en commun un certain nombre de moyens techniques et logistiques.

Ainsi se sont développés, dans tous les pays industrialisés, des réseaux : districts italiens, Clusters danois, ou "systèmes locaux de production" pour reprendre le dernier vocable de la DATAR (réseaux de type 3)

Dans ces trois formes nouvelles d'organisation du tissu industriel, la coopération cohabite avec la compétition (le mot de "coopétition" a été proposé pour décrire cette situation).

Les trois situations présentées ci-dessus ont 2 points communs :

- 1 -
les différents acteurs sont indépendants mais, néanmoins, ne peuvent se développer qu'en synergie forte avec leurs partenaires.

- 2 - le recentrage sur le métier augmente fortement la performance de chacune des entreprises mais la performance globale est maintenant fortement dépendante de l'efficacité des liaisons interentreprises :

La compétitivité de chacun dépend de la productivité des interfaces

Tout ceci exige un système de circulation et de traitement de l'information performant, d'un coût acceptable, capable de s'adapter à des changements permanents de situation et de partenaires, permettant en interne de développer les échanges, et d'offrir à l'extérieur une vitrine ou un catalogue collectif.

On peut se demander si Internet, fruit paradoxal de la liaison entre la rigueur des militaires et l'imagination foisonnante des chercheurs, n'est pas l'outil qui "colle" le mieux à ce besoin en rendant plus efficaces toutes les actions de coopération.

"[il] ouvre de larges champs d'action à des structures très mobiles, créatives et souples, comme à des systèmes de production "virtuels", légers, peu intégrés verticalement et donc très flexibles et réactifs"(note du poste d'expansion économique de Washington)


Si Internet connaît aujourd'hui un développement aussi fulgurant ce n'est pas tant par son degré d'innovation technologique mais parce qu'il "colle" parfaitement à des tendances sociologiques majeures : aplatissement des pyramides hiérarchiques, organisation en centres de responsabilité, mondialisation des échanges, flux tendus, réseaux d'entreprises,...

C'est sans doute dans les situations n° 2 (réseau des filiales d'un groupe) et n° 1 (grappes de fournisseurs et de sous-traitants) que l'évolution sera la plus rapide.

En effet les grands groupes disposent d'une capacité plus grande que les réseaux de PMI indépendantes pour développer des extranets étant donné l'enjeu, en terme de compétitivité du tissu industriel de cette évolution

L'effort des pouvoirs publics devra porter prioritairement sur les réseaux de type 3 et sur ceux de type 1 quand le donneur d'ordre est une moyenne ou une petite entreprise.

Il sera intéressant d'examiner ce qui existe aujourd'hui au niveau des grands groupes et d'étudier dans quelle mesure ces réalisations sont transposables à des réseaux de PME

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