Les profonds changements qui secouent l'économie internationale depuis 20 ans et leurs conséquences désastreuses sur l'emploi en France, ont fait découvrir le rôle clé des PME. Au fur et à mesure que se tarissent les grandes sources d'emplois que constituent les grandes entreprises et la fonction publique, les PME apparaissent comme le seul agent économique susceptible de croître et d'embaucher. Cette analyse mérite cependant d'être approfondie : beaucoup de ces PME stagnent, et dans la plupart des secteurs les créations ne font que compenser les faillites. Mais il existe des espaces de croissance, où se révèle une caractéristique commune : l'innovation. Certes celle-ci n'est pas toujours technologique ; elle prend des formes multiples. Dans tous les cas il s'impose qu'elle soit encouragée.
Ce rapport tente de faire la synthèse des mesures que peuvent prendre les autorités publiques, régionales, nationales ou européennes pour que le développement des PME innovantes devienne non seulement une priorité mais aussi une réalité.
A vrai dire responsables politiques comme analystes se sont toujours trouvés mal à l'aise avec le processus d'innovation dans les PME : peut-être à cause de l'extrême diversité de celles-ci qui rend difficile l'énoncé de lois générales, peut-être aussi parce que les modèles descriptifs, comme les actions publiques, se concentrent sur ce qu'on connaît le mieux, c'est à dire la Recherche et par conséquent les relations entre la Recherche publique et la R&D des Grandes Entreprises. C'est donc par tâtonnements et par expérimentation sur le terrain que s'est développé un système de soutien aux PME innovantes dont la complexité reflète la grande diversité de leurs besoins.
Il devient donc nécessaire que les pouvoirs publics rééquilibrent leur action en faveur des PME, en sachant que celles-ci ont des besoins spécifiques et qu'il ne suffit pas de faciliter l'accès des PME à des procédures taillées sur mesure pour les grandes entreprises.
Il faudra savoir diversifier les actions. Deux cas doivent particulièrement retenir l'attention. La première priorité doit être donné aux " PME de croissance ", celles qui s'avèrent créer actuellement près de la moitié des emplois américains[1]. Il faut aussi veiller au succès des PME qui ont une intense activité de recherche et développement (les sociétés intensives en recherche). Ces deux catégories se recouvrent d'ailleurs largement. Mais il ne faut pas pour autant négliger les PME ordinaires, quelle que soit l'importance qu'elles attribuent actuellement à l'Innovation Technologique.
La notion de Politique de l'innovation est apparue à la fin des Années 70, mais ce n'est que récemment qu'elle s'est précisée et qu'on a cessé de confondre l'innovation avec la Recherche, l'invention ou le high-tech. L'innovation est maintenant définie comme "le processus qui mène de l'idée d'un nouveau produit ou procédé jusqu'à sa commercialisation réussie[2] ", cette définition appelle quelques précisions :
- la nouveauté peut être radicale, mais se limite souvent à une simple modernisation de l'existant ;
- l'idée qui déclenche le processus part presque toujours d'une perception du marché et trouve rarement son origine dans une action de Recherche ;
- en revanche le succès du processus d'innovation est en général fortement lié à un effort technologique ;
C'est le système d'actions qui tendent à favoriser ce processus que nous allons décrire dans ce rapport. Le sujet central en est l'entreprise innovante, à la différence d'une étude sur la technologie où l'on traite de création ou de diffusion de connaissances.
Dans la pratique ce sont les PME qui constituent la cible principale de la politique de l'innovation, dans la mesure où les Grandes entreprises sont considérées comme bien armées pour innover, (le soutien que celles-ci attendent de l'état se limitant à leurs actions de Recherche). C'est donc de la politique de l'innovation en faveur des PME que nous allons traiter bien que nombre des actions décrites puissent profiter à l'ensemble des entreprises.
Ce n'est que récemment que l'attention s'est portée sur les PME innovantes, en tant que catégorie industrielle d'importance stratégique et méritant des mesures particulières.
- Tout d'abord on a longtemps pensé que l'innovation ne se développait que dans les grandes entreprises parce que celles-ci étaient les seules à pouvoir développer un effort significatif de recherche et à pouvoir tirer profit de la recherche publique. En fait, on s'est aperçu que le potentiel innovant des PME est équivalent à celui des grandes entreprises (cf. une étude menée en 1986). Certes il y a là une espèce de paradoxe, mais il est probable que cette faiblesse du côté de la recherche est compensée par une meilleure intégration des diverses fonctions (marketing, production, design, R&D...) qui concourent à l'innovation de produit comme de procédé. Les opportunités du marché y sont plus avidement recherchées, les "niches" plus facilement occupées, en bref le processus d'innovation beaucoup plus rapide et foisonnant.
- A l'inverse, on avait d'abord pensé que l'ensemble des PME constituait un système homogène et on admettait que les mesures prises pour la création ou le financement des PME ordinaires suffisaient à résoudre les problèmes des PME innovantes, ce qui s'est avéré faux.
On sait maintenant que les PME innovantes représentent, au sein du tissu économique, une source irremplaçable d'emplois stables et de bon niveau, qu'elles sont capables par leur capacité de croissance et d'exportation, de compenser les réductions d'effectifs des grandes entreprises ainsi que les pertes de marché des PME moins offensives.
Mais on sait aussi qu'elles sont par nature particulièrement fragiles ; elles ont donc absolument besoin, pour basculer d'un échec possible vers une brillante réussite, d'un environnement qui comprenne leurs problèmes et soit capable de leur apporter toutes les ressources nécessaires. Ce qui signifie une réglementation favorable (et radicalemennt simplifiée au démarrage°, un système financier qui s'organise pour maîtriser les risques de l'innovation (et en tirer profit), une expertise largement diversifiée (technologique, juridique, études de marché...) et qui sache dialoguer avec les PME.
C'est à la création d'un tel environnement que ce rapport s'intéresse. On y préconise un ensemble de mesures spécifiques. Prise isolément, chacune n'aurait qu'un faible impact. Menées de front et constituant ainsi un véritable plan d'action pour les PME innovantes, elles peuvent déclencher une spirale vertueuse d'innovation et de création d'emplois. Ces mesures pourront surprendre car elles ne relèvent d'aucun courant traditionnel et ne constituent ni une annexe de la gestion de la recherche, ni une simple variante de la politique des PME
Avant de plaider pour ces mesures spécifiques, pénétrons dès le début de ce rapport dans l'univers de ces entreprises innovantes.
1 ) Les PME adultes innovantes
Les PME traditionnelles avaient peu de chance a priori, c'était en tout cas l'avis de certains économistes, de survivre à la mondialisation et à l'accélération du changement technologique. Toutes les chances se trouvaient du côté des multinationales et de leurs sous-traitants asiatiques. A cette menace, les plus vivaces des PME ont répondu par leur faculté d'innovation. Leur premier atout, nous l'avons signalé, est leur attitude à déceler les opportunités du marché, grâce aux contacts étroits des dirigeants avec les clients d'une part, les fournisseurs d'autre part. Il leur est par ailleurs possible, à la différence des grandes entreprises, de réagir très vite à l'évolution de la demande. D'où un foisonnement de produits et services nouveaux. Ces innovations ne sont pas toujours radicales ; elles n'en exigent pas moins des prises de risque, des modes de financement particulier, et des services d'expertise approprié. Statistiquement, ces PME sont d'ailleurs relativement jeunes ou ont subi récemment une profonde modification de structure ou de management.
Une large partie de ce rapport, et notamment les chapitres V, VI et VII, est consacrée aux mesures susceptibles de créer un environnement favorable à ces entreprises.
2 ) La création des PEI (petites entreprises innovantes)
Dès qu'elle est radicale, l'innovation de produits et de services est en général portée par la création d'une nouvelles entreprise. Ces PEI naissent d'ailleurs assez souvent comme filiales d'une entreprise plus grosse, qui estime que le lancement d'une innovation radicale, trop éloignée de sa stratégie, s'effectuera mieux dans une entité autonome.
L'idée provient, là encore, d'une analyse du marché, mais elle ne peut triompher qu'en exploitant tout ce que la technologie (" hard " et " soft ") peut apporter ; elle a aussi besoin de fonds propres dont l'augmentation lui permettra de faire face à sa croissance. Certaines de ces PEI ont en effet le " virus de la croissance " ; elles ont largement contribué à sauver les Etats-Unis du chômage par la création rapide d'emplois de très bon niveau.
Ces PEI appartiennent à tous les secteurs, y compris (à 80 %) aux " industries de service ".
3 ) Les PEI high-tech
Elles constituent un sous-ensemble de la catégorie précédente. Leur spécificité tient à la nature des produits et services à développer qui sont directement issus des résultats les plus récents des laboratoires de recherche. Il s'ensuit que l'essentiel de leurs effectifs est composé de chercheurs ; c'est pourquoi, d'ailleurs, Les capitaux dont ces PEI ont besoin sont apportés par les " Business Angels ", les fonds d'amorçage, le capital-risque puis les marchés spécialisés.
Beaucoup, parmi ces PEI high-tech restent de petite taille. Elles n'en jouent pas moins un rôle crucial dans la diffusion des technologies par les équipements, logiciels et produits intermédiaires qu'elles fabriquent. C'est notamment le cas des cabinets de conseil spécialisé (en analyse technico-financière sectorielle pour ne citer qu'un cas sur dix) dont la multiplication, l'excellence et le ressourcement au contact des résultats les plus récents, deviennent essentiels au développement d'une économie moderne (Knowledge based economy).
4 ) L'essaimage
Nous venons de décrire l'univers des PME par cercles concentriques. Au centre, se situent les PEI créées par les chercheurs ou à leur contact direct. C'est ce qu'en France on nomme l'essaimage. Ce phénomène, très naturel chez les anglo-saxons, ne fait que démarrer en France en constituant une " révolution culturelle " comparable à celle qui a rapproché, il y a bientôt 20 ans, la recherche publique de la recherche industrielle.
A l'expérience, il s'agit de la méthode la plus sûre pour faire passer rapidement sur le marché les idées les plus fécondes engendrées par la recherche publique. Les contacts étroits que ces PEI " essaimées " gardent avec leur laboratoire d'origine conduisent aussi à un transfert permanent des jeunes docteurs vers ces PME, apportant ainsi une solution privilégiée au problème lancinant de l'emploi scientifique. Aux Etats-Unis il ne s'agit plus d'un phénomène marginal mais au contraire prépondérant.
C'est pourquoi le Secrétariat d'Etat à la Recherche a récemment développé une politique cohérente de soutien à l'essaimage sur lequel nous reviendrons au chapitre VI. Les principaux éléments en sont la légalisation de l'essaimage, le lancement de fonds de capital-risque spécialement dédiés à ces PEI et la création d'incubateurs au voisinage immédiat des campus de recherche.
Cette analyse est nécessairement quelque peu sommaire. Mais elle montre que les PME innovantes constituent un milieu riche et diversifié, méritant une attention particulière. Répétons que les mesures qui leur sont destinées ne se confondent ni avec le soutien de la recherche, ni avec l'aide générale aux PME.
Promouvoir les PME innovantes ne signifie nullement qu'on sous-estime le rôle des Grandes entreprises. Il faut au contraire souligner leurs complémentarités, surtout en France où les deux catégories d'entreprises ont atteint un bon équilibre. Mais il faut apporter une grande attention aux relations entre les PME innovantes et les grandes entreprises. Celles-ci ont parfois tendance à étouffer leurs jeunes rivales dès qu'elles sont sur une trajectoire de forte croissance. Comment au contraire les mettre en synergie ? Comment constituer autour de certaines grandes entreprises des " clusters " de fournisseurs innovants qui contribuent à leur compétitivité réciproque ? Ces problèmes sont loin d'être bien résolus en France et les quelques cas favorables ne font que souligner ce que les uns et les autres perdent à ne pas établir un partenariat étroit.
Quel que soit le pays et tout spécialement en France, les autorités régionales jouent un rôle croissant dans la définition et la mise en oeuvre de la politique de soutien aux PME. Celles-ci profitent en effet tout particulièrement des actions dites de proximité (réseaux, financement, R&D...).
Cet enracinement local des P.M.I n'est pas incompatible, bien au contraire, avec l'ouverture européenne qui leur est devenue indispensable. Il est donc très souhaitable que se mette en place un programme européen spécialement destiné aux PME innovantes. L'Europe ne saurait survivre en tant que puissance industrielle mondiale sans un tissu très vivace de PEI et tout spécialement de PEI de croissance. Une solution évidente consiste à créer au sein du 5ème PCRD un programme spécifique consacré à l'innovation dans les PME et qui se monte à 20 % environ du PCRD. Si cela s'avérait impossible il faudrait d'urgence créer un programme autonome, par exemple au sein de la DG XVI dans la mesure où un tel programme devrait avoir cette double caractéristique d'être défini au plan européen et géré au plan régional.
L'innovation dans les PME a toujours été considérée comme un problème d'analyse difficile : d'abord à cause de l'extrême diversité des PME qui complique l'énoncé de lois générales ; ensuite parce qu'il s'y fait très peu de R&D, alors que celle-ci est au centre des analyses classiques ; peut-être aussi parce que la majorité des innovations dans les PME concernent les produits plutôt que les procédés et que l'innovation de produit est un phénomène dont les conséquences économiques sont encore mal cernées.
Les travaux sur l'innovation, même s'ils se réfèrent plutôt à ce qui se passe dans les Grandes Entreprises, seront cependant d'un grand secours. Le programme TEP de l'OCDE mais aussi d'autres synthèses (cf. un rapport commandité par la CEE : "An integrated approach to european Innovation Policy" et publié sous la direction de SOETE) aident à dégager ce qui est souvent décrit comme un nouveau "modèle du changement technologique" ou comme un "cadre conceptuel" pour les actions de soutien à l'Innovation et à la Diffusion de la technologie. Dans les paragraphes qui suivent, nous allons appliquer ces schémas aux problèmes de l'innovation dans les PME
Préalable : Rejet du "modèle linéaire" : il convient d'abandonner toutes les variantes du "modèle linéaire", c'est-à-dire du schéma qui décrit le système d'innovation comme l'écoulement spontané des laboratoires vers le marché de connaissances d'abord fondamentales (découvertes dans les laboratoires universitaires), puis appliquées (mises au point dans les laboratoires publics ou industriels), puis transformées en produits innovants dans les bureaux d'études et dans les usines Ce schéma ne s'applique qu'à environ quelques pour cent du système innovatif ; il n'est pas faux mais il est marginal.
1er principe : L'innovation et le changement technique sont des processus interactifs qui mettent en jeu de nombreux acteurs dans les entreprises surtout, mais aussi dans leur environnement. Les interactions se développent dans des réseaux plus ou moins formels et dans des systèmes d'alliance. Elles sont facilitées au sein de l'entreprise par de nouveaux modes d'organisation qui intègrent production, marketing et les différentes phases de la R&D.
2ème principe : Le changement technique et l'innovation sont des phénomènes cumulatifs. Entreprise par entreprise, secteur par secteur, l'innovation et la modernisation sont des affaires d'apprentissage. Certes, il existe un phénomène collectif de progrès des connaissances mais ces nouvelles connaissances (à considérer comme des externalités positives) ne peuvent s'accrocher au patrimoine technologique d'une entreprise que par un effort d'adaptation, coûteux en hommes et en investissements. Cet effet "boule de neige" donne par ailleurs toute leur importance aux innovations "incrémentales" qui en s'accumulant construisent une percée (on dit aussi une trajectoire) technologique.
3ème principe : Le progrès continu des connaissances scientifiques et technologiques n'est injectable dans une entreprise (et un pays) qu'à travers un investissement considérable, d'une part physique (équipements, matériaux, composants) mais aussi immatériel. C'est ce qui fait dire aux économistes que la technologie est endogène à l'économie et se développe pour l'essentiel au sein des entreprises en étroite symbiose avec ses autres fonctions. En fait la croissance d'une entreprise comme celle d'une nation implique une interaction forte et positive entre l'investissement immatériel, l'investissement physique, la demande et l'épargne dont l'enchaînement déclenche et entretient une "spirale vertueuse".
Un modèle systémique : En bref le modèle linéaire est remplacé par un modèle systémique et le changement technologique se construit au sein d'un système que les bons auteurs appellent le Système d'Innovation national (.... mais on pourrait aussi le décrire comme régional... ou européen). La qualité de ce système dépend évidemment de la qualité de ses éléments (acteurs, actions, connaissances) mais au moins autant de la densité et de la rapidité des interactions entre ces éléments. Une politique de l'innovation se concentrera donc sur ces mécanismes d'interaction (Service d'Interface et de transfert, programmes interdisciplinaires, soutien au partenariat ,couplage de l'entreprise et de la sphère financière à travers le Capital-risque...).
Ces trois principes peuvent se décliner sous de nombreuses formes ; en voici trois qui concernent les PME innovantes :
En ce qui concerne le fonctionnement interne d'une entreprise, le premier principe (interactivité de l'innovation) favorise les petites tailles (ne faire dans une grande unité que ce qu'on ne peut faire dans une petite). Mais du point de vue externe, au contraire, la nécessité d'interagir avec toutes sortes d'acteurs (vers l'amont, du point de vue des connaissances, ou vers l'aval, du point de vue du marché) semble impliquer une grande taille.
Le compromis n'est pas facile à trouver dans les structures classiques d'entreprises. Beaucoup cherchent la solution dans telle ou telle forme de réseau. Aussi certaines grandes entreprises se qualifient de "firmes-réseaux" car elles s'organisent comme un ensemble d'unités petites, autonomes mais fortement liées entre elles par ces faisceaux de cohérence que constituent une stratégie décidée au sommet, une R&D mise en commun et une garantie collective de financement. Réciproquement l'insertion d'une PME dans un ou plusieurs réseaux peut lui donner une "taille opérationnelle" égale à celle de ces réseaux, en terme de capacité d'absorption et de présence sur le marché (cf. le chapitre VIII,2 ).
Appliqué au fonctionnement d'une entreprise et plus spécialement d'une PME, le 2ème principe (cumulativité - apprentissage) a deux conséquences :
A/ L'entreprise doit avoir une stratégie long terme qui lui permet d'inscrire ses recherches, ses innovations et ses investissements le long d'une "trajectoire" technologique et commerciale. L'expérience prouve d'ailleurs qu'il est très difficile de dialoguer et de coopérer durablement avec une firme sans stratégie.
B/ Une entreprise doit être collectivement capable d'intégrer des apports extérieurs dans son patrimoine technologique. Elle doit "savoir apprendre", capter les informations pertinentes et absorber toute nouvelle technologie utile.
La solution la plus classique à ce problème consiste à posséder une équipe de R/D. A condition que celle-ci ait une double fonction : bien sûr mener des recherches, mais aussi être "l'appareil récepteur accordé sur la longueur d'onde des technologies à assimiler".
En fait beaucoup de PME ne possèdent pas une telle équipe. D'où la notion de fonction d'ouverture/innovation qui sera développée plus tard ;
Leur nécessité découle à la fois du 1er et du 2ème principe.
Les PME sont en général trop petites pour exécuter en interne toutes leurs fonctions d'investissement immatériel. Elles doivent donc faire appel à des prestataires de service (établissements publics, semi-publics ou privés) qui constituent un "environnement créatif", une "infrastructure immatérielle stratégique".
C'est l'analyse de ces services à l'innovation qui va constituer la trame de ce rapport. Les uns complètent les forces internes de la PME pour accomplir quand il le faut l'effort de Recherche, Développement, Design,... qui nourrit une innovation de produit ou de procédé (nous nommerons ces services des Centres de Ressources Technologiques). D'autres, les Services d'Interface, sortiront la PME de son isolement et serviront d'architecte pour mener à bien l'ouvrage à multiples partenaires que constitue une innovation. Parmi ces partenaires, citons les divers types de consultants ainsi que les établissements financiers orientés vers les PME innovantes. Ces services s'articuleront de plus en plus sur des réseaux de PME qui permettent à chacune d'entre elles d'augmenter sa surface de rayonnement vers l'aval et/ou de captation des signaux en amont.
Le modèle systémique considère la technologie et l'innovation comme un investissement ; que celui-ci soit physique ou immatériel, il exige beaucoup d'argent. Au delà des efforts que peuvent consentir les entreprises elles même, il s'avère indispensable de faire appel à des capitaux externes : leur placement dans les PME innovantes s'effectue en au mieux à travers les nouveaux établissements financiers que sont les sociétés de capital investissement. Ce rapport leur attribue une grande importance.
Rappelons d'emblée qu'une politique de l'innovation n'est pas l'annexe d'une politique de recherche. Les deux existent, elles sont complémentaires mais elles ne se confondent pas :
- la politique de recherche tend à développer des connaissances scientifiques en soutenant les laboratoires publics, et d'une manière plus indirecte, les laboratoires industriels.
- la politique de l'innovation tend à faciliter le succès des projets d'innovation des entreprises c'est-à-dire le développement, la production et la commercialisation réussis de nouveaux produits et de nouveaux procédés. Elle contribue ainsi directement à la compétitivité du tissu industriel.
L'erreur a consisté à confondre ces deux objectifs : même lorsque le nouveau produit ou procédé possède une forte base technologique, son succès commercial dépend de plusieurs facteurs, dont l'utilisation de connaissances scientifiques nouvelles n'est pas forcément le plus important. En fait une large fraction des innovations se développent dans des entreprises qui n'ont pas d'équipes de Recherche, au sens strict du terme. Réciproquement l'effort scientifique est loin d'avoir la compétitivité des entreprises comme but unique. Il est donc essentiel de savoir distinguer les deux objectifs, et en conséquence, les deux politiques.
Il faut rappeler que la confusion qui sévit encore, provient de l'empreinte du "modèle dit linéaire" (cf. chapitre II), qui décrivait le système d'innovation comme un tuyau : à son entrée se trouvaient les résultats de la recherche fondamentale, à sa sortie les produits commerciaux. Ce raisonnement établissait un lien direct et incontournable entre la compétitivité de l'économie et la pratique intensive de la recherche. Or celle-ci s'avère nécessaire mais absolument pas suffisante.
De manière générale les pays européens se plaignent, discours après discours, de ce que leurs efforts (et leurs succès) en matière de Science et de Technologie ne se traduisent pas par des succès industriels et commerciaux. Il n'y a à cela aucun mystère : la capacité d'innovation de leurs entreprises reste inférieure à celle d'autres pays (les Etats-Unis pour le high-tech et le Japon sur l'ensemble des secteurs). Une politique de l'innovation vigoureuse menée par les autorités publiques comme au sein des Grandes Entreprises, peut certainement corriger ce défaut. Il faut cependant savoir que c'est une politique de longue haleine : la tendance à l'innovation est avant tout un phénomène culturel.
En fait la rémanence du modèle linéaire tend à tout ramener à un problème de création de connaissances scientifiques, suivi d'un effort de diffusion des technologies. Pourtant l'innovation est bien autre chose ; c'est un acte créateur à objectif économique qui mobilise des ressources non seulement humaines mais aussi financières ; le cadre en est le marché, fort loin du système académique. Les acteurs y sont des ingénieurs, des financiers, des experts divers, et bien sûr les entrepreneurs, quelques fois les chercheurs. Au niveau de l'entreprise comme au niveau des autorités publiques, il faut donc adopter une vision beaucoup plus large que celle de la Recherche.
Il ne faut pas, cependant, passer d'un extrême à l'autre : à notre époque, produits, services et procédés n'ont de chance de percer sur le marché international que s'ils intègrent une masse de connaissances de tout ordre [3]; et les acteurs d'un projet d'innovation doivent baigner dans un milieu où ces connaissances non seulement existent mais sont offertes avec insistance. Un environnement " ignorant ", indifférent au progrès des connaissances est donc stérilisant ; et le meilleur moyen de maintenir dans une entreprise ou dans son environnement un savoir véritablement vivant et universel est d'y faire de la Recherche.
En bref il faut savoir mener de front une politique de l'innovation (notamment en faveur des PME) et une politique de Recherche, en leur attribuant le même degré de priorité ; elles doivent, bien entendu, interagir et s'épauler l'une l'autre. Nous y reviendrons au prochain paragraphe.
Puisque ce rapport est centré sur les actions publiques, il est utile de rappeler brièvement ce que sont les principaux outils de la politique publique sur les trois fronts de la Recherche, de l'innovation et de la Technologie
Au sens strict, elle consiste à créer et à gérer au mieux un ensemble adéquat de laboratoires et de chercheurs. L'enjeu consiste à disposer au plan national d'une communauté scientifique capable de rivaliser et de communiquer avec les meilleurs laboratoires mondiaux, sur tout le champ des connaissances considérées comme utile au pays ; ce qui permet, dans ces domaines, d'être à la fois conscient et bénéficiaire de tous les progrès scientifiques et technologiques, où qu'ils se produisent.
Le rôle des responsables de la recherche consiste à trouver le bon équilibre entre les disciplines, à provoquer des liens interdisciplinaires, à permettre l'émergence des nouvelles disciplines. Bien qu'ils gèrent des sommes considérables la marge de manoeuvre des directeurs d'organismes de Recherche est faible, compte tenu de l'inertie de la masse salariale et des frais d'infrastructure. Les crédits publics de la Recherche sont distribués par des procédures qui varient d'un pays à l'autre. Mais en général les salaires, le fonctionnement et l'équipement de base font l'objet d'une " politique de moyens " et sont payés sous forme récurrente, tandis que le fonctionnement des expériences est généralement financé par des contrats distribués dans le cadre d'une politique d'objectifs[4].
Fixer ces objectifs et mettre en œuvre les programmes correspondants (et notamment des programmes technologiques) constitue un outil majeur de la politique de recherche.
A l'intersection de la politique de la recherche et de la politique d'innovation, se trouve l'effort dit de valorisation sur lequel on reviendra fréquemment. En fait on pratique de plus en plus une politique de recherche prise dans un sens plus large dont le volet " valorisation " constitue le complément indispensable du volet " création ".
Elle va être largement définie au paragraphe suivant. Elle consiste à créer les conditions optimales pour la réussite commerciale des idées de nouveaux produits, services et procédés. Parce que le processus d'innovation est entièrement dans les mains des entreprises, les autorités publiques agissent uniquement comme des " facilitateurs ". Leurs actions peuvent avoir un puissant effet de levier, mais elles sont finalement peu coûteuses. Les mesures que nous décrirons ne dépassent jamais 2 pour mille du PNB (de l'ordre de 10 milliards de francs, en France). En revanche, les dépenses des entreprises pour l'innovation sont considérables, de l'ordre de 2 pour cent du PNB pour la partie D (développement) de la R-D industrielle et pour les autres dépenses d'innovation recensées par le Manuel d'Oslo (OCDE, 1992).
On voit bien pourquoi ces programmes technologiques se sont imposés comme un lien nécessaire entre les politique de la recherche et de l'innovation.
Il fallait souligner d'emblée qu'il ne suffit pas de stimuler la recherche pour prétendre avoir mené une politique d'innovation. Il est non moins important de constater que pour un pays comme la France il n'est pas concevable de soutenir l'innovation, sans disposer à l'échelon national d'une recherche à la fois vigoureuse et accessible. En fait il est indispensable de mener en symbiose politique de recherche et politique d'innovation.
Rappelons les raisons de cette nécessaire synergie :
- dans une économie basée sur les connaissances un environnement indifférent au progrès des connaissances stérilise l'innovation.
- A l'échelon mondial il n'y a plus que deux secteurs en croissance : celui des services et celui du manufacturier des hautes technologies. Or l'évolution des connaissances est si rapide dans ces secteurs, qu'il n'est possible de rester dans la compétition qu'en étant un contributaire significatif à l'effort mondial de recherche et développement dans ces domaines.
- De manière très générale, il n'y a quasiment plus de produits ou procédés innovants qui puissent réussir sans intégrer des technologies nouvelles, au sens de leur absence dans les produits ou procédés précédents. Ceci implique que les entreprises innovantes aient un accès facile aux sources de la connaissance : en termes pratiques ces sources doivent être proches ; d'où la nécessité de disposer sur le territoire national, secteur par secteur, de chercheurs d'un niveau suffisant et qui fassent partie de la communauté où se créent ces connaissances (un centre d'excellence est une " pompe à connaissances ").
Cette synergie des politiques de Recherche et d'Innovation se concrétise par deux types d'actions :
n la valorisation sur laquelle on reviendra abondamment, notamment dans le chapitre VI qui lui est consacré ;
n les programmes technologiques stratégiques qui sont censés développer les technologies de demain grâce à un effort mené en commun par les chercheurs du public et ceux du secteur productif. " Le gros intérêt de cette démarche, pour citer un travail du CSI, est de déterminer dans le même mouvement la nature des futurs produits, services ou procédés et le système de connaissances qui seront indispensables à leur réalisation ". Il s'agit donc dans une démarche quelque peu linéaire, de préparer par la Recherche ce qu'on prévoit être l'innovation de demain.[5]
La cohérence des politiques de recherche, industrielle et financière doit être périodiquement surveillée et animée dans des institutions adéquates : c'est le cas du " Comité interministériel de la Recherche et de la Technologie " et du BCRD au plan national. Au plan régional les " comités régionaux de pilotage " devraient être renforcés et s'ouvrir à un responsable financier. Enfin, au plan européen le nouveau PCRD devrait être conçu comme un mécanisme de mise en cohérence des politiques de recherche et d'innovation.
L'enjeu de toute politique publique d'innovation consiste à renforcer de manière durable la compétitivité des entreprises du pays en créant un cadre favorable à l'innovation. Deux effets sont obtenus :
dans les secteurs traditionnels l'innovation permet la survie des entreprises par une meilleure présence sur le marché, par un glissement vers le haut-de-gamme et finalement par une meilleure capacité d'exportation ;
dans les secteurs en émergence (et en croissance), à savoir les services et le manufacturier high-tech, l'innovation permet la création durable d'entreprises qui se substituent progressivement aux entreprises défaillantes des secteurs traditionnels et font glisser le tissu des entreprises vers les secteurs qui créent de l'emploi.
En disant que la politique d'innovation est une forme de politique de soutien des entreprises, on en souligne la difficulté essentielle : elle ne peut agir que de manière indirecte car ce sont les entreprises qui produisent les procédés, services et produits innovants. Les autorités publiques ne peuvent évidemment le faire à leur place. Mais elles peuvent créer des conditions favorables en agissant sur trois fronts :
- créer un climat favorable à l'innovation
- développer chez les entreprises une culture d'innovation
- s'assurer que les entreprises disposent de toutes les ressources nécessaires, grâce à un système dense et efficace de services à l'innovation
Lorsqu'un entrepreneur désire se lancer dans l'aventure d'un nouveau produit ou de tout autre changement (modernisation, qualité, restructuration, etc.), il doit s'y sentir fortement encouragé. Or les observateurs parlent plus souvent de " systèmes bloqués " où tout est difficile, sans que l'origine des obstacles soit clairement identifiable. C'est ce climat d'immobilisme timoré qu'une politique de l'innovation se doit de changer.
- Une politique de l'innovation poussera l'entreprise à renouveler ses produits et procédés en favorisant la concurrence internationale et le développement technologique
- La coopération doit être encouragée au même titre que la concurrence - L'innovation ne s'épanouit qu'au sein d'un système très interactif: On peut dire que si les politiques de recherche, de formation, etc., financent et agissent en direct sur les "créateurs de ressources", la politique de l'innovation agit, quant à elle, sur les interfaces qu'elles renforcent et multiplient.
- C'est à l'échelon régional qu'il sera le plus facile de promouvoir un climat d'innovation. L'interaction entre acteurs provenant de sphères d'activité différentes, les relations de confiance et de solidarité entre industriels, financiers et autorités publiques, l'harmonisation des actions de diverses administrations s'y développent plus facilement qu'à l'échelon national. Il est possible d'y construire un avantage compétitif, que certains ont défini comme la " capacité d'innovation de la région ".
- Les consommateurs doivent être avides de nouveaux produits et services : qu'il s'agisse des particuliers pour les biens de consommation ou des entreprises pour les biens d'équipement, ils doivent se convaincre que leur avenir économique est lié à leur consommation de produits nouveaux et performants. Les autorités publiques peuvent y aider en signalant leur apparition et en expliquant l'intérêt.
Par ailleurs ces produits doivent pouvoir se diffuser sur de vastes marchés intégrés ; trop souvent encore, les obstacles intra-européens font des Etats-Unis le seul marché de grande taille sur lequel il soit possible d'assurer le lancement d'une innovation.
- De manière générale, une politique de l'innovation visera à éliminer dans les lois, les règlements et la normalisation tout ce qui fait obstacle à l'innovation.
Ce ne sont pas toutes les entreprises, loin de là, qui ont envie d'innover et qui sont capables de le faire. La capacité d'innovation repose sur quatre vertus :
- l'imagination et plus précisément la capacité d'avoir des idées de nouveaux produits, services ou procédés qui répondent à des besoins latents,
- la capacité d'absorption, qui joint une forte capacité d'écoute à la volonté de tirer parti des externalités de l'environnement et d'intégrer de nouvelles connaissances et compétences,
- la capacité à gérer un projet jusqu'à sa commercialisation réussie,
- une certaine dose de goût du risque.
Développer ces qualités chez les PME, c'est s'attaquer au comportement même des entreprises, ce qui est certainement difficile et peut être contestable. Mais les gouvernements, qui ont la responsabilité d'éduquer leurs citoyens, ne sont-ils pas également habilités à entraîner leurs entreprises vers une économie nouvelle, basée sur la connaissance, en développant une culture d'innovation.
Trois mots clés caractérisent ce deuxième axe d'action : apprentissage, risque, demande :
- Les entreprises doivent être encouragées à faire, une par une, l'apprentissage de nouveaux comportements et de nouveaux savoir-faire. Elles doivent apprendre à tirer parti des compétences de tout ordre que leur offre leur environnement, et à développer leur capacité d'absorption (on pourrait aussi parler de leur capacité à apprendre. Elles doivent savoir gérer un projet d'innovation, tout particulièrement dans sa phase de définition/faisabilité . Il faut que les patrons de PME acceptent d'introduire des capitaux-risqueurs dans leur capital et, s'il est nécessaire, de perdre la majorité pour permettre la croissance.
- Pour se lancer dans l'innovation, il faut avoir le sens du risque (on revient à la culture) ; pour la réussir il faut savoir maîtriser ce risque. C'est un art, mais c'est aussi et de plus en plus une technique, dans la mesure où la notion vague du risque (parfois confondue avec incertitude ou même spéculation) est remplacée par une analyse qui le découpe en tranche, chaque type de risque étant traité par un spécialiste compétent. Ces techniques ont spécialement progressé dans le domaine financier (titrisation, produits dérivés, garanties, etc.) et dans le domaine commercial (où par exemple une expertise très différenciée s'est développée aux Etats-Unis dans le cadre du NASDAQ).
- Comme dans tout " marché avancé ", la demande des facteurs d'innovation (technologies, fonds propres, management de projets...) est à la remorque de l'offre. Un autre souci des politiques d'innovation consistera donc à stimuler cette demande, en sensibilisant les entreprises aux nouvelles technologies, en leur faisant prendre conscience des nouveaux enjeux et des nouveaux dangers, en les familiarisant avec la pratique du capital-risque.
Si l'objectif de ce deuxième axe est clair, l'action reste difficile et lente, comme le sont toutes les politiques tendant à changer les comportements.
L'innovation est un acte créateur de l'entreprise qui dépasse la simple acquisition de connaissances et autres ressources. Il n'empêche que le succès d'un processus d'innovation exige que soient mobilisées, là et quand il le faut, toutes les ressources nécessaires (finances, technologies, informations de toute nature sur les marchés, la concurrence, etc.). C'est dans ce domaine que les autorités publiques se sentent le plus à l'aise, en estimant qu'elles peuvent agir sur l'offre, en amont sur les ressources, comme plus en aval sur le système de diffusion.
- Un premier objectif consiste à peser sur ceux qui alimentent le réservoir des ressources, notamment technologiques et financières, pour que la PME, ou leurs partenaires, puissent y trouver ce dont elles ont réellement besoin (après avoir, bien entendu, identifié les besoins des PME, exprimés ou latents).
- Il est particulièrement important de savoir diffuser la technologie (cf. § VI-4) à travers ses trois principaux vecteurs : les équipements et les " plates-formes technologiques " qui incorporent la technologie, les hommes dont la mobilité - ou la coopération étroite sur des projets, ou la participation à des réseaux - permettent de véhiculer les connaissances (y compris les connaissances tacites), les banques de données et autres publications qui diffusent les connaissances déjà explicites.
- Plus généralement il faudra veiller à ce que la PME trouve dans son environnement tous les partenaires qui lui sont nécessaires avec le niveau nécessaire de " professionnalisme PME " : la nouveauté du phénomène d'innovation, particulièrement dans les PME, fait que beaucoup de ces partenaires, parfois qualifiés de " médiateurs ", ou plus banalement " d'intermédiaires " se sont formés sur le tas, et ce qui est plus grave, ne travaillent avec les PME que d'une manière marginale car leurs clients les plus courants sont des grandes entreprises ou des grands programmes publics. Ils ont du mal à s'adapter aux besoins et modes de travail très spécifiques des PME. Il faut donc former ces experts, bâtir une déontologie, aboutir à des entreprises de service respectueuses des besoins du client-PME et de qualité certifiée.
- Le renforcement des fonds propres est une condition quasi nécessaire de la réussite d'une projet d'innovation. C'est la fonction du capital risque que d'injecter du capital dans les entreprises qui fondent une stratégie de développement sur un tel projet. Il faut donc favoriser la mise en place d'une réseau de sociétés spécialisées dans le capital innovation et qui couvrent les besoins des PME innovantes : elles doivent en être proches soit géographiquement en restant généralistes (capital risque de proximité) soit techniquement (surtout dans les phases d'internationalisation).
Une politique d'innovation devra créer les conditions de développement de ce capital innovation dont se détournent actuellement tant les investisseurs (rebutés par l'incertitude et la faible rentabilité de ce type de placement) que les professionnels (qui se détournent vers le capital transmission et le capital développement
Ce deuxième paquet d'actions est surtout ciblé sur les partenaires de la PME, les " intermédiaires ". Ces actions ont un fort effet multiplicateur, en ce sens que l'implantation d'un intermédiaire de haute qualité (parfois public, mais le plus souvent du secteur privé) accroît la capacité d'innovation de nombreuses PME.
Pour conclure soulignons à nouveau qu'une politique de l'innovation dans les PME est avant tout une politique de proximité : elle relève donc des politiques régionales et c'est d'ailleurs à ce niveau que sont menées la plupart des actions que nous allons décrire ; ceci ne signifie pas que les gouvernements nationaux(ou l'Europe) n'ont aucun rôle à jouer, mais que celui-ci doit être limité par le " principe de subsidiarité ".
Nous avons déjà souligné l'aspect foisonnant mais cohérent d'une politique de l'innovation. Pour mettre de l'ordre dans la description de ces multiples outils nous allons utiliser le schéma des 3 pôles (figure 1) : les PME, les Sources, les intermédiaires
- vers le pôle "Ressources" sont menées des actions d'incitation destinées à infléchir dans un sens favorable à l'innovation des mesures de portée plus générales (fiscales, régaliennes, de programmation de la Recherche, etc.).
- vers les pôles "intermédiaires" et "entreprises" sont menées des actions directes (subventions diverses) et des actions qualitatives (évaluation, labellisation, réglementation, etc.)
- au centre du schéma se trouvent les espaces de transfert et d'interaction entre les acteurs et les institutions et qui constituent les centres nerveux du système d'innovation (marchés financiers, réseaux, services d'interface, etc.;
Entreprise
Espaces d'interaction Figure 1
Intermédiaires Ressources
Un large éventail d'outils ciblés sur une grande diversité de besoins des PME ; Depuis une quinzaine d'années, la politique d'innovation et de diffusion des technologies s'est considérablement sophistiquée, donnant naissance à une grande multiplicité d'aides. Ces aides sont en général gérées par plusieurs intervenants (par exemple en France les Conseils régionaux, les DRIRE, les DRRT, et, bien entendu, l'ANVAR).
La multiplication des procédures à but spécifique a des inconvénients et surtout celui de rendre le système moins facile à décrypter pour les PME. Tout en entreprenant un sérieux effort de mise en cohérence et d'harmonisation de ces aides, il faut cependant admettre que cette complexité ne fait que refléter une réalité faite d'une grande diversité d'entreprises (taille, secteur, niveau technologique...) dont les projets diffèrent, quant à eux, par leur nature (innovation - modernisation, radical - au fil de l'eau) et leur degré d'avancement.
Cette diversité conduit à choisir une typologie des entreprises et des projets, et à proposer des critères de ciblage des mesures d'aide ou d'accompagnement. Trois critères seront retenus en fonction des actions à mener.
- S'il s'agit de l'aide au changement : on fera la différence entre les PME "défensives", qu'il s'agit de convaincre, mais qui restent pour l'instant à l'écart du système d'Innovation, et les "PME offensives" qui, dans le cadre d'une stratégie globale, savent tirer parti de leur environnement pour innover, même de manière modeste et incrémentale. C'est cette typologie qui guidera l'action des services d'interface, des actions de prospection et de diffusion de la technologie.
- S'il s'agit de soutenir l'innovation (financement privé ou public), on utilisera une typologie fondée sur l'aptitude à la croissance qui va être développée au § IV,1
- S'il s'agit de soutenir la recherche dans les entreprises, on prêtera une attention particulière aux Sociétés intensives en Recherche qui seront décrites au § IV,2
L'innovation est un moteur puissant de la croissance, donc de la création d'emplois. Pour toute procédure de financement de l'innovation, il s'impose donc de retenir comme facteurs de comparaison le potentiel de croissance, et donc de création d'emplois, ainsi que l'aptitude à l'innovation et à la modernisation.
Une première catégorie (A sur la figure 2) est constituée des entreprises qualifiées " d'entreprises de croissance ". On y trouve les " JET " (jeunes entreprises technologiques), mais aussi des entreprises qui, bien que plus anciennement établies ou moins technologiques, connaissent des croissances fortes, supérieures à 10% et parfois même plus de 30% par an.
Leur fort potentiel de croissance permet aux plus performantes d'entre elles d'envisager à plus ou moins court terme l'accès aux marchés financiers (accès bien entendu facilité par un marché des valeurs de type NASDAQ, qui leur soit consacré). Pour toute entreprise de croissance, le besoin majeur est celui des fonds propres : une croissance annuelle supérieure à 10% ne peut que très exceptionnellement se réaliser avec les seules ressources propres de l'entreprise. L'intervention des capitaux risqueurs est donc presque toujours indispensable. D'autres appuis sont aussi nécessaires, par exemple ceux :
- d'experts en matière de propriété intellectuelle et de marchés (notamment pendant la phase de faisabilité/définition). Leur compétence doit être internationale et leur coût est généralement élevé;
- d'un " architecte de projet " qui synchronise et coordonne l'action des divers partenaires de la jeune entreprise pendant sa croissance ;
- d'une équipe de management spécialisée dans les fortes croissances ;
- de scientifiques en interne comme en appui externe.
Parmi ces entreprises de croissance une majorité, mais pas toutes, font un gros effort de recherche (sous-catégorie A'). Compte tenu de leurs besoins particuliers, elles seront examinées au § IV,2 sous l'appellation de SIR (Sociétés intensives en Recherche)
Une deuxième catégorie (B sur la figure 2), beaucoup plus nombreuse, est celle des entreprises dynamiques placées par la concurrence dans la nécessité d'innover, mais dont les perspectives de marché conduisent à des taux de croissance plus modérés.
Les idées qui sont à l'origine de leurs innovations sont fréquemment de caractère commercial (bien que leur réalisation puisse aussi impliquer un appel très fort à la technologie). Une bonne étude de faisabilité/définition est alors particulièrement utile ; elle doit réduire l'incertitude commerciale et technologique, préciser la définition, le " design " du produit, et converger vers un plan de financement réaliste. Les aides publiques de financement sont en général nécessaires, accompagnées ou non selon les perspectives de croissance de l'intervention d'un capital risqueur. L'embauche de cadres ou de techniciens ouverts sur l'innovation et capables d'aider la PME à travailler avec des partenaires externes est également nécessaire.
Une troisième catégorie d'entreprises (C) ressemble beaucoup à la précédente si ce n'est qu'on y parlera plutôt de modernisation (procédés, qualité), que d'innovation. Ce sera par exemple le cas des sous-traitants dynamiques qui doivent rester compétitifs vis à vis de leur donneur d'ordre mais dont seule une petite minorité se lance dans le développement de produits innovants qui leur soient propres.
Les besoins sont comparables à ceux qui viennent d'être décrits, mais il faut un effort de sensibilisation et de prospection plus marqué pour déclencher l'initiative de la PME. Quant aux procédures d'aides, elles différent peu dans la méthodologie mais assez sensiblement dans leurs critères d'attribution.
Dans la typologie que nous utilisons, toutes les autres entreprises sont rangées dans la dernière catégorie (D), celle des entreprises bien souvent dénuées de véritable stratégie à long terme, faisant peu ou pas appel à leur environnement, notamment à l'expertise immatérielle, au capital risque, etc...
A ces entreprises, c'est avant tout un gros effort de sensibilisation et de premier conseil que doivent offrir les autorités publiques.
La typologie qui vient d'être décrite peut être représentée par la pyramide de la figure 2.
A
A'
B
C
D
Figure n°2
Cette typologie (basée, rappelons le, sur le potentiel de croissance et la stratégie d'innovation et de modernisation) est particulièrement utile dans un contexte économique où la priorité politique porte sur l'emploi et la compétitivité internationale du pays. L'émergence d'entreprises qui savent interagir fortement avec leurs clients, leurs fournisseurs et leur environnement, est une condition nécessaire pour progresser dans ces deux directions.
En fonction de leurs marché, les entreprises ont naturellement des stratégies de croissance différentes, et ont plus ou moins besoin d'innover. Cependant, la place de l'innovation devient prépondérante dans toute stratégie de croissance.
Les PME, dans leur grande majorité ne disposent que d'une modeste cellule d'innovation et pallient ce handicap en utilisant des Services externes à la R&D et/ou en s'intégrant dans des réseaux. Il existe cependant une petite minorité de PME qui font beaucoup de R&D, au point qu'elles en font la base même de leur activité. Nous les appellerons les S.I.R (Sociétés Intensives en Recherche) ou encore les Sociétés Haute Technologie mais c'est un terme trompeur dans la mesure où ce qualificatif s'applique d'habitude à des secteurs économiques bien particuliers)
1 - Les caractéristiques des S.I.R : les effectifs de ces PME bien particulières comprennent une forte proportion d'ingénieurs et chercheurs : à la limite ceux-ci peuvent même constituer (à 10% près pour le support administratif et commercial) la totalité du personnel. Ces PME sont en général nées par essaimage, soit d'une grande société, soit d'un laboratoire. Compte tenu de la nouveauté du phénomène, elles sont en général jeunes et petites, mais la plupart d'entre elles ont un fort potentiel de croissance. Il est bien clair qu'elles ne font pas de la Recherche fondamentale mais de la Recherche appliquée et surtout du développement. Elles gardent souvent un lien très fort avec un ou plusieurs laboratoires de la Recherche Publique.
2 - Leurs activités
Il ne s'agit pas ici de raffiner la typologie mais plutôt de décrire l'éventail des activités possibles de ces sociétés. On peut résumer cette diversité en disant que certaines de ces Sociétés font de la R&D pour leur propre usage, ou pour les autres, ou avec d'autres (les SRC).
Effectivement certaines S.I.R sont en fait des laboratoires privés de Recherche Appliquée auxquels des agences ou des grandes entreprises (disposant déjà de leurs propres laboratoires) sous-traitent des programmes de recherche sur des sujets dont elles ne sont pas spécialistes ou tout simplement faute de temps.
D'autre SIR, sans avoir pour autant leur ligne de produits, vont plus loin vers l'aval et, en ce qui concerne les PME, suivent les projets d'innovation jusqu'à la première industrialisation.
Enfin une large fraction des S.I.R font de la R&D à leur propre usage, sur des produits ou procédés dont elles vont promouvoir la production. Soit qu'elles produisent elles-mêmes, soit qu'elles sous-traitent la production à d'autres PME, soit enfin qu'elles cèdent la licence à une autre entreprise.
Il va de soi que beaucoup de S.I.R mènent de front ces trois types d'activités.
3 - Les S.I.R. : Importance économique ? Importance stratégique ?
La très grande majorité des PME sont actuellement jeunes et de petite taille. Elles ont donc, en apparence, un faible poids dans la création d'emplois et de PNB. On leur attache pourtant beaucoup d'importance et ceci pour deux raisons :
3,a) Un rôle stratégique majeur :
Les S.I.R. peuvent avoir un fort effet multiplicateur ; elles constituent une source importante d'innovations, exploitées par un grand nombre d'autres entreprises, grandes ou petites.
Elles semblent être beaucoup plus efficaces que les laboratoires publics pour faire aboutir et pour vendre leurs idées ; elles sont même parfois créées comme un outil de valorisation d'une Recherche plus en amont menée par un établissement public (l'essaimage !).
L'impact de ces S.I.R est encore plus significatif lorsqu'elles produisent (ou font produire) des biens intermédiaires ou des biens d'équipement (et tout spécialement de machines spécialisées construites en partenariat avec les PME utilisatrices). Ces biens constituent, on le sait, un fort vecteur de diffusion de la Technologie et il est très important que les clients des S.I.R. puissent acquérir ceux d'entre eux qui sont le mieux adaptés à leur fabrication.
La théorie économique prétend qu'il n'y a pas d'effet de proximité fournisseur/utilisateur. Mais le développement industriel et technologique fourmille d'anecdotes où le client peut être placé en grave difficulté s'il n'a pas un lien très fort avec son fournisseur de "produit high-tech", notamment s'il ne s'est pas noué un partenariat qui lie le fournisseur d'un composant au produit complexe dans lequel il vient s'intégrer, ou si le client ne peut participer à la fabrication de l'équipement (robot, machine spécialisée..) "personnalisé" qui lui est nécessaire.
3,b) La base de notre Industrie de demain ?
Au delà de cette vision stratégique des PME "High-Tech", il en est une autre qui les considère comme les entreprises à potentiel de croissance le plus élevé, en affirmant que certaines vont devenir les Grandes entreprises de demain. En effet il est prouvé que les produits "radicalement" nouveaux et/ou basés sur des Technologies nouvelles, conquièrent une part croissante du marché total, aux dépens des secteurs dits de faible technologie. Une fraction importante de ces produits nouveaux naissent dans des PME "High-Tech " en création (ou dans leurs premières années) : ce sont des niches au début minuscules mais dont certaines deviennent énormes. Le développement massif de ces produits est indispensable à l'avenir de notre économie, qu'il soit assuré par la croissance très rapide de la PME "génitrice" ou par la Grande Entreprise qui l'absorbe (avec l'intention non pas d'étouffer le produit mais d'en faire un axe majeur de croissance). Une large part de ce rapport est consacrée à des propositions qui favorisent cette croissance.
4 - L'essaimage (cf. VI-3)- La grande majorité de ces S.I.R, en tout cas en Europe, sont nées par essaimage :
* ce peut être à partir d'un laboratoire. Les organismes ou universités auxquels appartiennent les chercheurs qui créent l'entreprise, favorisent en général leur départ en acceptant leur retour au terme d'un certain délai, en leur facilitant l'accès aux laboratoires d'origine, en mettant à leur disposition un service de conseil en gestion.... Souvent d'ailleurs ces entreprises sont créées à l'initiative de l'organisme lui-même ;
* ce peut être à partir d'une grande entreprise : on distingue "l'essaimage social" et "l'essaimage stratégique". Le premier, le plus fréquent, se pratique lors des plans sociaux de restructuration ; c'est un moyen comme un autre d'assurer une reconversion à du personnel qu'on ne peut plus garder. L'autre, pratiqué par un petit nombre de grandes entreprises (typiquement Hewlett-Packard) tend à créer autour de la grande entreprise un réseau de sociétés alliées, avec tous les bénéfices que l'on peut attendre d'un tel réseau : capter l'information en amont et en aval, transférer les technologies de base, assurer une assistance mutuelle, couvrir souplement les segments du marché. Cette stratégie prend évidemment en compte le fait que certaines idées nées dans les grandes entreprises se développeront plus vite dans une PME essaimée ; quitte à réabsorber celle-ci si les niches ainsi occupées s'avèrent correspondre à un très gros marché.
5 - L'aide au développement des S.I.R. : Les S.I.R. (y compris les SRC) sont évidemment particulièrement fragiles, au moins dans leurs premières années. Elles prennent de très grands risques; leur investissement est surtout de type immatériel; leurs produits (biens ou services) sont les premiers menacés dans les phases basses des cycles économiques...
Le cas des S.I.R.sera abordé à maintes reprises dans ce rapport, en particulier sous l'angle du Capital-risque, du co-investissement public, de la participation aux grands programmes technologiques, de la mise en place d'un programme français ou européen analogue au programme européen SBIR, etc.
Le processus d'innovation s'étale sur une longue durée, souvent sur plusieurs années. Il est utile d'en analyser les différentes phases, tant pour la prévision des coûts que pour l'ajustement des aides publiques.
La phase de faisabilité/définition est maintenant l'objet d'une attention particulière. C'est à ce stade que l'on passe de ce qui n'est encore qu'une simple idée à un produit bien défini ; qu'on teste les technologies critiques ; qu'on approfondit les perspectives de marché ; qu'on établit la politique de propriété industrielle ; qu'on établit le plan de financement et qu'on s'aperçoit que les sommes à mobiliser sont beaucoup plus importantes que prévu. En bref on définit la stratégie, le " business plan " ; on crée le réseau de partenaires ; on contacte les financeurs possibles. Dans cette première phase la participation des fonds publics est la plus normale et la plus déterminante (cf. § XII-2 A)).
Pendant les phases de développement et de prototypage, il est déjà souhaitable que les dépenses, beaucoup plus élevées, soient partiellement couvertes par l'apport de capitaux externes privés. Certes il peut y avoir encore une participation publique, mais elle doit prendre déjà la forme d'un investissement (de préférence sous forme de quasi fonds propres). En fait il est déjà souhaitable à ce stade de solliciter des capitaux risqueurs.
Les phases suivantes (première industrialisation, commercialisation, internationalisation...) demandent de gros capitaux ; ce sont celles qui sont le plus généralement ratées (qu'il s'agisse d'un échec ou plus souvent d'un demi succès), surtout dans les pays où les patrons se replient sur une politique d'autofinancement. L'appel à des fonds publics doit alors être proscrit (bien que certaines PME continuent encore à quémander à ce stade). En réalité la participation du capital risque devient alors la condition indispensable du succès.
Notons que d'importantes études sont actuellement menées sous l'égide de l'OCDE et EUROSTAT pour mieux cerner et définir les coûts de l'innovation. Ceci ne peut qu'aider les entreprises et les financiers à établir leur " business plan " de manière mieux codifiée. Ceci devrait aussi servir de base aux diverses mesures d'aides fiscales.
Pour réussir, l'innovation doit combiner un certain nombre d'ingrédients dont chacun est nécessaire (c'est à dire que son absence suffit à ruiner l'ensemble). Comment détecter le besoin de ces composants ? Comment y apporter une réponse rapide et de qualité ? Les chapitres de la deuxième partie traitent des besoins en compétences externes tandis que ceux de la troisième ont pour objet les questions de financement.
Dans le paysage du soutien régional aux PME, le développement le plus rapide a été celui des services destinés à fournir à ces entreprises un point d'entrée facile dans le système d'innovation. On peut y trouver deux raisons :
- tout d'abord le marché du service à l'innovation se caractérise par une double diversité : l'offre est très spécialisée ; la demande est très personnalisée. De tels marchés (à la différence de ceux où l'offre est standardisée et la demande banalisée), ne peuvent s'épanouir sans l'action de services d'intermédiation qui tentent d'apparier producteur et consommateur (étant bien précisé que leur intervention n'est pas plus obligatoire que celle d'une Agence de voyage auprès d'un hôtel ou d'un transporteur) ;
- l'autre raison tient au changement culturel qui est en train de se produire dans le milieu des entreprises et sur lesquels nous sommes plusieurs fois revenus. La transition vers une économie basée sur la connaissance (" the knowledge economy ") exige un considérable effort d'éducation, des hommes mais aussi des entreprises ; celles-ci doivent, une par une, faire l'apprentissage de nouveaux comportements et de nouveaux savoir faire. Il faut apprendre à innover, et pour cela tirer parti des savoirs de tout ordre qu'offre l'environnement de la PME. Il ne s'agit donc pas uniquement d'une évolution du marché auquel les entreprises devraient spontanément réagir mais d'un changement structurel auquel doivent aider les autorités publiques.
Pour ces deux raisons, il paraît maintenant évident que le développement de l'offre de technologie doit nécessairement s'accompagner d'un effort public d'élargissement de la demande. Pour constituer un capacité d'offre ayant la qualité et la diversité souhaitées, il faut que se construise une large base de PME innovantes capables d'en tirer parti, grâce à leur vision stratégique et leur capacité d'absorption
- Le premier outil d'action des autorités publiques, qui va maintenant être examiné, consiste à développer une fonction de service public dont la fonction majeure consiste à diagnostiquer les besoins, à orienter vers l'expertise nécessaire, et accompagner les PME innovantes tout au long d'un processus très différent de leurs actions normales.
- Un deuxième outil d'action sera décrit dans le chapitre suivant : il consiste à favoriser l'émergence, au sein de chaque PME, d'une fonction d'innovation et d'ouverture (souvent dénommée sa capacité d'absorption). La sensibilisation du patron et l'embauche d'au moins un technicien supérieur formé à l'innovation et au changement technologique constituent une condition préalable à toute autre action de soutien ou de partenariat.
Les PME sont en général très conscientes des conditions nouvelles de la concurrence internationale, de la rapidité du changement technologique, de la complexité du marché international. Elles se lancent donc, l'une après l'autre, dans les démarches de qualité, d'exportation, de réorganisation, de modernisation technologique, d'innovation ...
Mais elles méconnaissent en général la nature globale de ces démarches, dont chacune constitue un projet de longue durée, impliquant la participation de divers experts ainsi qu'une forte coordination. L'expérience prouve, en outre, que leurs points faibles, ceux qui exigent une aide extérieure, ne sont pas toujours, loin de là, ceux que la PME perçoit.
Face à ce constat se sont développées de nouveau services, qui sont le plus souvent dénommés les Services d'interface.
Les objectifs et l'organisation des Services d'interface sont en rapide évolution.
- Les plus anciens de ces services étaient voués à la diffusion de la technologie, celle-ci étant considérée comme la clé de tous les succès, ou en tout cas comme la ressource la moins accessible aux PME. Dans sa forme la plus classique ce transfert de technologie se fait par visites de PME, effectuées par des représentants d'organismes de recherche publique, universitaire ou collective (exemple des premiers RDT français) ; au départ il ne s'agissait donc que d'une structuration de l'offre.
- Dans une phase ultérieure le service rendu s'est étendu à l'ensemble des problèmes posés par l'innovation technologique ou par une modernisation à base technologique. L'accent fut mis sur le diagnostic des besoins réels, sur l'orientation de la PME vers les experts techniques les mieux qualifiés mais aussi sur un suivi de l'affaire. Citons les centres d'innovation néerlandais (18 centres de 15 personnes), certains CRITT français et les premiers " Manufacturing Technology Centers " américains.
- La tendance est actuellement à un service généraliste capable de diagnostiquer puis d'accompagner tout problème posé par un changement quelque peu radical. C'est le cas des " Business Links " anglais (200 mis en place depuis 4 ans) et des 100 MEP américains ( " Manufacturing extension Partnership "). Citons, par ordre de fréquence décroissante, les divers types d'intervention des MEP : Ressources humaines ; Organisation ; Marketing ; Innovation procédé ; Qualité ; Innovation produit ; Ingénierie financière ; Assistance technologique ; Prévention de la pollution ; Installation d'usine ; Stratégie, etc.
Bien que le champ d'application du services à rendre se soit beaucoup élargi, la nature des tâches n'a guère changé. Il s'agit d'un métier difficile, exigeant une expérience et une formation assez particulière. Nous avons choisi dans ce rapport de désigner ces professionnels par le nom " d'ingénieurs régional PME " (IR.PME) qui indique à la fois la technicité de leur fonction, le caractère local de leur intervention et la cible de leur action.
La plupart des PME qu'il s'agit d'aider n'ont qu'une idée imprécise de leurs besoins technologiques et plus généralement de l'ensemble de l'aide externe nécessaire à la réalisation de leur projet. L'IR.PME devra donc avant tout établir un diagnostic sur les besoins de la PME cliente. Tel un médecin généraliste il devra gagner la confiance de son client, établir un dialogue qui lui permette d'analyser le potentiel technologique, la stratégie et les objectifs de marché de la PME. L'établissement de ce diagnostic est la plus difficile et la plus importante de ses tâches.
L'IR.PME proposera ensuite à son client les partenariats qu'il estime souhaitables. Ceci implique qu'il ait une excellente connaissance de l'environnement de l'entreprise en ce qui concerne les services à l'innovation (CRT, juristes, spécialistes d'études de marché, d'organisation, etc.). Donner cette information sur le "who's who" (qui fait quoi et où) est un rôle difficile car l'information ne doit pas être biaisée ; il s'agit de trouver le meilleur partenaire potentiel où qu'il se trouve, par exemple en dehors de la région. Cette neutralité doit s'étendre aux technologies préconisées et aux procédures d'aide à proposer. Pour entretenir sa capacité à prescrire, l'IR.PME doit participer à des réseaux et consacrer du temps à la visite de partenaires potentiels, afin d'acquérir une vision actualisée de leurs compétences. Il pourra avoir recours à des experts pour préciser son diagnostic (procédure dite de l'expertise prédiagnostic). L'IR.PME devra vérifier que la prise de contact a été suivie d'effet et proposer un autre partenaire en cas d'insuccès.
Si la PME décide d'avancer dans le projet qu'a recommandé le diagnostic, elle demande souvent à être accompagnée le long de cette démarche. Tel un "architecte" ( " projekt gestalter "), l'IR.PME aidera au choix des experts internes et externes ; il coordonnera leurs efforts ; il aidera la PME à prendre les tournants ; il la conseillera aussi sur la recherche de financements (business angels et financements publics dans les débuts ; capital risque ensuite). Cette troisième tâche est évidemment plus lourde (environ 15 jours de travail) et beaucoup plus étalée dans le temps que les deux premières (environ deux jours de travail)
La fonction d'interface entre l'offre d'expertise (technologie, organisation, expertise en matière de marchés, de brevets, etc.) et la demande des PME qui veulent innover, se moderniser, (et de manière générale, affronter un changement ) a suscité de nombreuses initiatives dont se dégage peu à peu, nous venons de le voir, une définition plus précise des services à rendre aux PME. En fait les visions très disparates de leurs tâches que se sont forgées les divers intervenants ont souvent créé une situation confuse et mal ressentie par les PME. On arrive tout de suite aux notions de professionnalisation, de coordination et de mise en ordre ; mais celle-ci se heurte aux réalités locales.
Citons quelques expressions utiles pour faire comprendre la fonction si fondamentale de l'IR.PME : L'IR.PME " fait savoir " et " fait faire " à la différence des CRT ( §VII-1) qui " font ". Les partenaires de la PME lui offrent une splendide boîte à outils, mais c'est l'IR.PME qui fournit la clé et le mode d'emploi de la boîte, etc..
Dans ce métier doivent se concilier une approche généraliste (il faut savoir mettre la PME en face de toutes les facettes de la tâche qui l'attend) et une bonne connaissance de l'offre. C'est dire que les compétences initiales de l'IR.PME (recruté en général parmi les ingénieurs ayant travaillé dans une PME) doivent être complétées par une formation complémentaire très élaborée. Ceci lui laisse peu de temps pour aller visiter les laboratoires. C'est pourquoi certains organismes de recherche et universités ont confié à certains de leurs chercheurs et ingénieurs la tâche de stimuler la valorisation, sur les cinq canaux décrits au chapitre VI et de se coordonner pour former un véritable " réseau de l'offre " (cf. les groupes " GRAVIR " au § VI 4 D). Les IR.PME doivent rester au contact étroit de ce réseau de l'offre technologique ainsi qu'avec les différents types de consultants, dont ils doivent bien identifier les spécialités et les méthodes.
L'IR.PME doit aussi s'assurer que la PME est au courant des différentes procédures d'aides : il doit l'aider à choisir les meilleures et à bien présenter son dossier ; de manière générale, il doit, dans la mesure du possible " gérer la complexité " du système d'innovation et en soulager la PME.
Comme dans tout service de contact et d'interface, la qualité des hommes joue un rôle majeur. Mais l'organisation compte aussi. Il est important que les IR.PME soient regroupés dans des équipes dont les membres possèdent des compétences complémentaires. Au-delà des diverses formes que prendront ces équipes il faudra respecter le principe d'un quadrillage qui assure une triple couverture du territoire : géographique au contact des bassins d'emploi, professionnelle car chaque branche a son langage, thématique car certaines technologies doivent être diffusées sur l'ensemble des secteurs. C'est cette triple dimension qui impose à l'évidence que les IR.PME travaillent ensemble dans une organisation qui peut prendre plusieurs formes
L'organisation qui s'avère la plus efficace consiste à regrouper les IR.PME dans des " Centres d'interface " (modèle des " Business links ", fonctionnant comme une entreprise de service). Les avantages sont évidents : un recrutement qui tient compte de la double variété des secteurs à couvrir (textile ...) et des actions à soutenir (qualité, nouveau produit, ...) ; un patron qui recrute et qui commande ; le partage sans arrière pensée des informations rassemblées par chacun des ingénieurs du Centre ; une bonne visibilité, etc. Ce système est appliqué notamment par les Etats-Unis, le Royaume-Uni, les Pays-Bas et deux ou trois régions françaises.
Dans la plupart des régions françaises c'est un autre système qui a été adopté. Dès l'origine un certain nombre d'organismes nationaux (CEA, EDF, Artisanat, ) ou d'institutions locales rassemblées en un réseau national (CCI) ont décidé de développer leurs propres services d'interface : chacun étant sous-critique à l'échelon local a finalement accepté de se laisser coordonner par un réseau régional (les RDT). Ce système à quelques avantages : il ne coûte presque rien aux autorités publiques nationales ; il utilise bien les motivations d'acteurs locaux ou nationaux qui prennent conscience, grâce à ces services, des besoins réels des PME ; ils assurent une bonne cohérence nationale.
En ce qui concerne le financement, il semble raisonnable que les deux premières journées de service (diagnostic et prescription) soient gratuites pour la PME et donc à la charge des autorités publiques ; au-delà, et notamment pour la fonction d'accompagnateur, le service devient payant. Ici se pose le problème des relations des IR.PME avec les Sociétés de Conseil en Innovation. Là où celles-ci existent les deux systèmes semblent se compléter et non pas s'affronter. Il s'agit cependant d'un problème qui mérite d'être fréquemment re-évalué, au fur et à mesure que les consultants se multiplient et se spécialisent.
Les phases initiales de la fonction interface telle qu'elle vient d'être définie, sont un service public qui doit donc être financé sur fonds publics ou collectifs (état, régions, collectivités, CCI...), mais ceci peut prendre plusieurs formes : salaires de personnel à temps plein ou encore achat de temps ou de prestations à des organismes privés, parapublics, ou collectifs (sociétés de conseil, centres de ressources technologiques, etc.).
Au contraire la phase d'accompagnement doit être payée par la PME. Cependant, comme pour tous les services " immatériels " rendus à la PME, il apparaît souhaitable de stimuler la demande par un abondement public qui rembourse une partie du coût (environ 30%).
Ce dont souffre cette fonction interface, c'est actuellement d'un excès d'intervenants, pas toujours bien armés pour ce genre de tâches. Par exemple la dynamique de la valorisation a poussé les dirigeants des laboratoires et centres techniques à lancer à la rencontre des PME des centaines de " conseillers " pleins de bonne volonté mais sans expérience et sans directives. Ils ont vite lassé les PME et finalement jeté un certain discrédit sur la fonction interface en particulier et le transfert de technologies en général (cf. le rapport publié par l'IFO, début 1996).
Il pourrait donc s'avérer nécessaire d'introduire de l'ordre en indiquant aux PME ceux des services d'interface qui apportent une aide efficace et professionnelle. Ceci s'inscrit dans la tendance actuelle à étendre aux entreprises de services la " démarche qualité " mise au point dans le secteur manufacturier. Cette démarche est déjà en route pour un autre type de service à l'innovation, les CRT.
Mesures déjà prises :
Un certain nombre de " Centres d'interface " ont déjà été créés, particulièrement en Ile de France et en Rhône-Alpes ; un bel exemple en est donné par le " CRITT mécanique " qui fêtera en décembre 96 son 10ème anniversaire. Mais leur taille est en général sous critique, et ils vont rarement au delà des phases initiales de diagnostic et d'orientation. Par ailleurs un assez grand nombre de consultants, communément appelés CDT (conseillers en développement technologique), oeuvrent à titre individuel ; ils appartiennent en général à un réseau national (EDF, CEA...) ou dépendent d'une institution locale (CCI,...) à vocation plus large.
Leur rattachement à un réseau régional (les réseaux de diffusion technologique dont on définira plus tard les autres fonctions) a déjà permis de définir une déontologie et de proposer une formation. Le métier d'IR.PME commence à être bien défini, et la confusion dommageable qui existait entre les fonctions d'IR.PME et celle des CRT (Centres de ressources technologiques) a maintenant quasi disparu
Enfin il faut signaler l'émergence de quelques cabinets de consultants (regroupant au total une vingtaine d'experts) qui se sont spécialisés dans le "conseil en innovation ".
Evolutions souhaitables :
Malgré d'évidents progrès, le rapporteur considère que la situation actuelle n'est pas satisfaisante et que la France, comme l'ont fait successivement le Danemark, puis les Pays-Bas, puis le Royaume-Uni , puis les Etats unis devrait rapidement se doter d'un système de " Centres d'interface " ayant les caractéristiques des Centres américains (les MEP) à savoir
- une vocation affichée d'aide au changement sous toutes ses formes (notamment technologiques) ;
- un statut de Société de Service privé ou semi privé ;
- une taille permettant de couvrir plusieurs secteurs et les diverses fonctions de l'entreprise dont la liste a été donnée plus haut (chaque Centre étant en général doté de quelques antennes).
- une répartition géographique par bassin d'emploi.;
- un financement qui combine une subvention publique pour les fonctions de diagnostic et le paiement par les PME du travail d'accompagnement.
Pour montrer l'ampleur de la tâche fixons des ordres de grandeur : un millier d'ingénieurs devraient travailler au sein d'une soixantaine de " Centres d'Interface ". Le coût pour les autorités publiques (partagé entre l'état et la région) devrait se monter à 300 ou 400 millions de francs. Rappelons que la mise en place de cette fonction d'interface doit s'accompagner du bon fonctionnement des CRT et des groupes " GRAVIR " décrits au §VI-4 D.
Dans le schéma classique où se confondaient innovation et recherche, il semblait suffisant pour stimuler les PME innovantes d'y encourager une équipe de recherche. Bien que ce soit utile, ce n'est pas toujours nécessaire, et ce n'est jamais suffisant. On sait maintenant qu'il faut aider le développement d'un noyau innovant autour du chef d'entreprise. Celui-ci et son équipe de direction doivent posséder les quatre qualités mentionnées dans l'introduction :
- le goût du risque,
- la capacité de concevoir de nouveaux produits, services et procédés,
- la capacité à gérer un projet ; on a pris maintenant conscience, d'abord dans les grandes entreprises et maintenant les PME innovantes, de l'importance de cette notion et des compétences particulières qu'elle implique,
- la capacité d'interagir avec tous les partenaires de la PME, capables de rompre son isolement et d'apporter les ressources qui lui manquent. Là aussi formation et expérience renforcent ce qu'on nomme parfois la capacité d'absorption.
Le problème: Incitation à la fonction d'innovation : Lutter contre la tendance des PME à tout faire avec les " moyens du bord " commence par le renforcement de la fonction interne d'innovation de la PME. Or, la comparaison de la situation française à celle de nos concurrents étrangers fait apparaître un déficit en personnel consacré à l'innovation. Ainsi les PME françaises, et notamment les plus petites d'entre elles, sont-elles généralement freinées dans leur démarche d'innovation par l'absence de moyens humains aptes à entreprendre et à mener à bien un projet d'innovation.
Diverses raisons peuvent expliquer cet état de fait : difficulté qu'ont ces entreprises à identifier clairement leurs besoins, en particulier en matière de ressources humaines ; réticence naturelle que peuvent avoir certains patrons de PME devant la perspective d'embaucher un personnel jugé susceptible, par sa qualification, de remette en question les structures internes de pouvoir au sein de la société ; sans oublier le coût consécutif à l'embauche de personnel qualifié consacré à la démarche d'innovation et le doute qu'il peut y avoir sur la rentabilité d'un tel investissement.
Situation actuelle
Afin de remédier à la pénurie structurelle de personnel qualifié dans le tissu des PME, diverses aides ont été mises en place qui tendent à augmenter la capacité d'absorption et d'innovation. Elles visent principalement le coût d'embauche, la formation des personnels consacrés à l'innovation dans la PME, et, dans certains cas, celui de conseil aux PME en matière d'embauche.
* L'aide financière à l'embauche de personnel spécialisé dans l'innovation consiste à prendre en charge une partie des frais associés à cette embauche au cours de la première année ainsi qu'une participation aux frais de fonctionnement du personnel ainsi embauché.
* L'accompagnement technique de ce recrutement se situe à deux stades :
- l'aide au choix par recours à un conseil extérieur pour la définition du poste et du profil du chercheur ainsi que pour la recherche des candidats
- un complément de formation ( dit en alternance) pendant la période de participation aux frais salariaux
* Il tend à s'établir un continuum de solutions adapté aux besoins très variés des PME.
- Au départ il n'y avait que les convention CIFRE qui débouchent normalement sur une thèse.
- Puis sont venus les CORTECHS qui s'adressent aux techniciens supérieurs (formule qui rencontre un succès considérable car c'est là que se situe le besoin le mieux perçu par les PME).
- Plus récemment ont été lancés les stages longue durée (Action 14) dont la durée se situe entre 5 et 6 mois. Entre les deux, s'introduit maintenant le DRT (diplôme de recherche technologique) d'une durée de 18 mois (et qui se place après une maîtrise ou un diplôme d'ingénieur). Cette dernière formule, toute récente, devrait avoir un grand succès auprès des PME innovantes.
- Au niveau des ingénieurs et chercheurs diplômés existent deux procédures
- la procédure ARI, gérée par l'ANVAR, d'aide au recrutement d'ingénieurs ayant une expérience de la Recherche et de la procédure CIFRE gérée par l'ANRT.
- l'aide au recrutement de cadres, ou ARC, gérée par les DRIRE ; elle a une vocation plus générale. mais elle peut être appliquée tout spécialement à la fonction Innovation, sous son aspect technologique, mais aussi en ce qui concerne les compétences financières et de management de la croissance.
On voit bien comment la diversité des besoins conduit à un système certes complet mais aussi complexe. Ces procédures ont été introduites successivement et par des administrations différentes. Certaines se recouvrent, tandis que des champs d'intervention ne sont pas encore couverts, par exemple le DRT. C'est très bien mais à condition que les PME s'y retrouvent (cf. Actions 3 et 7)[6].
Mesures déjà prises
La France possède un ensemble complet mais complexe d'aides au recrutement, qui viennent d'être décrites
Mesures recommandées
Les améliorations qu'il serait souhaitable d'apporter au système actuel pour en accroître l'efficacité peuvent être classées en deux catégories: d'une part celles qui visent à dynamiser individuellement les diverses procédures et à en adapter les conditions d'application à la demande réelle des PME, d'autre part celles qui favorisent une plus grande lisibilité et une harmonisation de l'ensemble des dispositifs existants.
A ) Au plan des procédures individuelles, diverses améliorations pourraient être spécifiquement apportées aux dispositifs mis en place.
* La procédure CORTECHS devrait être fortement développée en volume. Mais il faut rester ferme sur sa vocation en vérifiant l'impact de cette embauche sur la capacité d'écoute et d'innovation de la PME.
* Dans le cas des procédure ARC et ARI, en l'absence de conseils extérieurs, les risques sont réels pour l'entreprise, rarement rompue au recrutement de cadres de haut niveau, de se tromper de candidat. Il conviendrait donc que soit mis en place un dispositif complémentaire de conseil en recrutement et de suivi de l'intégration du cadre. On remarque, à ce titre, qu'il arrive bien souvent qu'un FRAC soit suivi d'un ARC.
* Le " Service d'Interface ", assuré par les IR.PME (Action 3) devrait ainsi intégrer une composante de conseil en embauche de personnel consacré à l'innovation. Par ailleurs, la "Bourse Innovation Plus" devrait accueillir un espace de transaction sur les demandes et les offres de personnel attaché à des fonctions d'innovation dans les entreprises.
* Enfin, il faudra étendre la formation complémentaire en alternance. Elle devrait être proposée, avec souplesse mais fermeté, à toute personne dont le recrutement est aidé par une subvention à l'embauche. Cette recommandation s'applique tout particulièrement à la procédure CIFRE.
B ) Il s'impose que l'ensemble des procédures d'aide au recrutement puisse être considéré par la PME innovante comme un véritable continuum où elle pourra trouver la solution qui lui convint exactement. Diverses mesures ont déjà été prises dans le sens d'une harmonisation des divers dispositifs d'aide à l'embauche de personnel qualifié pour accroître le potentiel d'innovation des PME: Il faut continuer dans cette voie
* L'ensemble des aides à la formation par la Recherche / ou par la conduite de l'amont d'un projet innovant (Allocations de Recherche, CIFRE, DRT, CORTECHS) devrait être reéxaminé, ce qui pourrait conduire à une certaine rationalisation et à de nouveaux équilibres.
* Au minimum, toutes ces aides devraient être présentées par une plaquette unique et accessibles par un dossier commun.
Des dizaines de milliers d'ingénieurs ou techniciens supérieurs stagiaires séjournent chaque année dans les entreprises. Il s'agit donc d'un phénomène massif et d'une abondante ressource en capital humain à caractère scientifique et technique.
Le programme " stages de longue durée " consiste à faire de ces stages un outil de promotion de l'innovation, par contraste avec les stages classiques, trop courts pour être utilisables par la PME et qui ne servent donc qu'à donner à l'étudiant un complément de formation
Pour qu'il y ait forte valeur ajoutée pour l'entreprise, deux conditions sont apparues nécessaires :
- le stage doit durer de cinq à six mois afin que le stagiaire puisse accomplir un véritable travail et servir de déclencheur à un projet d'innovation ou de modernisation.
- le stagiaire doit être suivi par un laboratoire associé à l'Etablissement d'enseignement dans le cadre d'un projet qui réponde à une demande précise formulée par la PME et ait été défini en commun par la PME et l'établissement.
De nombreuse expériences déjà réussies montrent que les 3 parties concernées y trouvent toutes grand avantage :
Le stagiaire est directement plongé dans les réalités d'un projet concret de mise au point ou de perfectionnement de produits ou procédés nouveaux et découvre au contact des différents partenaires d'un tel projet les mécanismes de l'innovation. Par ailleurs la PME offre au stagiaire le cadre idéal d'une structure de taille humaine lui permettant d'appréhender rapidement les divers aspects de la structure et du fonctionnement d'une entreprise.
De leur côté les PME, notamment de création récente et ne réalisant pas un chiffre d'affaire suffisant, n'ont pas toujours les moyens de recruter un cadre affecté à un projet de développement. Les PME de moindre intensité technologique n'ont, quant à elles, généralement aucun ingénieur ou cadre de niveau équivalent qui leur permettrait d'entreprendre la démarche d'innovation nécessaire à leur compétitivité.
L'établissement développe ses relations avec les entreprises à la fois au plan de la Recherche et pour le placement de ses élèves.
Le stage de longue durée permet donc de mettre en contact de jeunes ingénieurs ou équivalent à la recherche d'une expérience professionnelle dans le cadre de leur dernière année d'étude et des PME souhaitant renforcer leurs compétences humaines à caractère technologique sur un projet d'innovation bien défini. Les stagiaires peuvent en outre servir d'interface entre la PME et des centres de compétence extérieurs (laboratoires universitaires, centres de formation), source d'innovation et de partenariats technologiques potentiels.
Mesures déjà prises
Un programme a été lancé dès 1994 sous la responsabilité des DRIRE ; 230 stages longue durée ont été organisés en 1995, pour quelques catégories d'étudiants (élèves ingénieurs scientifiques ou d'écoles de commerce, ou étudiants de MST, de DESS, de DUT) sur un projet permettant à la PME de franchir un pas technologique ou de répondre à des besoins en qualité, gestion-finances, commercial. Les coûts estimés de stages varient notablement de région à région, en fonction de l'assiette totale de l'action prise en compte. Celle-ci peut comprendre l'indemnisation des stagiaires (complément de la rémunération du stagiaire par l'entreprise), préparation et gestion de l'opération (promotion de l'opération, prospection des entreprises, préparation des stages, gestion de l'opération), encadrement des stages (remboursement des frais de mission, prise en charge des prestations de soutien de l'établissement d'enseignement, suivi par un consultant), frais des entreprises liés au stage.
D'autre actions visant à promouvoir les stages d'étudiants en PME ont par ailleurs été initiées en Franche Comté par l'association SYNERGIE, en PACA par la Région et par le Centre Régional pour la Création Industrielle et la Ville de Marseille, et en Rhône Alpes par le Conseil Régional.[7]
Tutorat : Un stage long en PME représente une charge d'encadrement et de préparation assez lourde, et le manque de "tuteurs de stage" peut constituer le goulet d'étranglement du processus. Pour éviter ce problème, il sera possible d'avoir recours à un groupe de tuteurs extérieurs aux établissements, préalablement agréés par l'entreprise et l'établissement. Ces systèmes issus de l'industrie sont d'ores et déjà mis en place en France par certains établissements : Association de tuteurs-experts d'Orsay (ASTER Ile de France), DRIRE en Auvergne, Cabinet MSA en Bourgogne, ADRUE (Association pour le Développement des relations Université-Entreprises) et CRITT-IMAQ (Institut de Maintenance Appliquée et Qualité en Haute Normandie), membres d'associations de cadres à la retraite en Languedoc Roussillon, DRIRE et CCI à la Réunion, etc.
Mesures recommandées
- Bien entendu poursuivre l'expérience en s'inspirant des expériences pilotes les plus efficaces afin de promouvoir une action sur le plan national.
- Faire le bilan pour identifier les obstacles, dus notamment à l'organisation traditionnelle de la scolarité ou aux problèmes de protection sociale.
- Développer les groupes de tutorat.
- Dégager les crédits ; il faudra compter sur une cinquantaine de MF en régime de croisière .
- En faire un des éléments des Contrats de plan Etat-Région
Nous sommes plusieurs fois revenus sur le cas des S.I.R. dont le succès repose sur une forte équipe de R&D. Au delà de cette situation qui ne se rencontre que pour un nombre limité de produits et services, la taille de l'équipe que peut se permettre une PME reste modeste (d'aucuns diraient sous-critique) si celle-ci reste dans les normes de son secteur (quelques pour cent de l'effectif). Bien des PME font cependant cet effort car posséder une équipe de R&D présente des avantages auxiliaires :
Une équipe de recherche convenablement gérée est le meilleur outil (même s'il n'est ni unique ni même nécessaire) d'une stratégie de coopération avec des partenaires extérieurs.
Participer à la création des connaissances constitue le ticket d'entrée dans le réseau des spécialistes et le meilleur moyen d'absorber ce qui se fait dans le domaine.
C'est pourquoi divers programmes visent tout particulièrement la création et la croissance des équipes de recherche dans les PME (Crédit d'impôt recherche, programmes technologiques, etc.).
Mas ce sont les Sociétés intensives en Recherche, pour les raisons stratégiques et économiques déjà mentionnées au paragraphe IV-2, qui sont la principale cible des programmes classiques de soutien à la recherche industrielle (PCRD, FRT). Parmi ces programmes, il faut tout particulièrement citer le programme SBIR, développé par le gouvernement américain depuis 10 ans et destiné à soutenir la R&D dans les PME : les S.I.R américaines représentent 80% des bénéficiaires de ce programme baptisé SBIR, qui se monte à 1200 M$ (2,5% du budget total de chaque agence). Le développement d'une innovation est décomposé en trois phases : une phase de faisabilité pour laquelle peut être attribué un contrat de 75.000$, une phase de développement qui peut être aidée par un nouveau contrat de 750.000$, une phase de première industrialisation qui relève du capital-risque.
Le programme SBIR est grandement apprécié par les Américains au point qu'ils ont décidé d'en doubler le montant qui est en train de passer de 700 M$ à 1 500 M$ en 2000, alors même que l'enveloppe recherche est en forte décroissance. A leurs yeux, le SBIR est pour beaucoup dans la construction d'un tissu de SIR d'où émergent, à un rythme étonnant, les futures entreprises cotées au NASDAQ. Sa présence même rassure ceux des chercheurs qui veulent créer une entreprise. Sa large ouverture thématique permet de ratisser large en termes d'innovation.
Mesures existantes
Le crédit d'impôt recherche (1986) profite en principe directement à ces sociétés, mais seulement pendant leur croissance. Certains assouplissements devraient être envisagés pour l'application du crédit d'impôt recherche aux SIR, notamment pour les délais de restitution du crédit d'impôt lorsqu'elles ne font pas de bénéfices (cf. aussi la proposition du rapport CICUREL sur le refinancement bancaire de la créance fiscale représentée par cette restitution)
Les programmes technologiques constituent un bon cadre de soutien aux SIR, notamment parce que celles-ci sont amenés à y nouer de nouvelles alliances. Ce soutien a cependant ses limites puisqu'il ne porte que rarement sur le coeur de l'activité du SIR et que d'autre part les coopérations avec les grandes entreprises ne sont pas dénuées de dangers. Il faut en tout cas encourager la pratique qui consiste à réserver, dans un programme technologique, une part minimum pour les SIR.
L'aide à l'embauche de doctorants (CIFRE) fonctionne depuis 1981, au rythme actuel de 700 par an. Cette formule vient d'être complétée en 1996 par l'aide à l'embauche de " post-docs "
L'ANVAR contribue aussi au développement de la R&D par l'API (aide aux projets innovants), qui se situe assez en amont du processus d'innovation.
Actions recommandées :
Les PME méritent de bénéficier d'un programme qui et qui leur soit réservé. Ce serait le cas du programme ARPE dont le fonctionnement serait conçu au départ comme identique au programme SBIRE [8]
Le programme ARPE (Aide à la recherche dans les petites entreprises), pourrait être lancé à titre expérimental On pourrait alors voir quelle serait sa place par rapport aux programmes existants. La gestion de l'ARPE pourrait être déléguée à différents organismes ou agences (pourquoi pas l'ANVAR, le CEA, l'ADEME...) mais à l'instar de ce qui se passe aux Etats-Unis ces divers sous-programmes devraient être considérés comme les éléments d'un programme unique, ils porteraient le même nom et fonctionneraient de la même manière, quel que soit le gestionnaire délégué.
Une variante de ARPE consisterait à demander aux Grandes Entreprises qui reçoivent un contrat comportant de la R&D de sous-traiter une fraction de celle-ci (5 à 10 %) à des PME qui entretiennent une équipe de Recherche.
Tout au long de l'analyse des conditions à remplir pour faciliter l'innovation, sont apparus des problèmes de formation. Il s'agit notamment :
- de professionnaliser les services à l'innovation. Ceci implique la formation à de nouveaux métiers tels que : Ingénieurs régionaux (IR.PME) , ingénieurs et techniciens des CRT, consultants spécialisés en PME, spécialistes de Capital risque à tous les niveaux, agents bancaires spécialistes en PME innovantes, agents de l'état appelés à représenter celui-ci au niveau régional, etc.
- de former au sein de l'entreprise des hommes en charge de l'innovation, c'est-à-dire avant tout de l'interaction avec l'extérieur.
- de changer le comportement des patrons qui doivent savoir tirer parti de leur environnement, s'initier aux moyens modernes de maîtrise des risques, gérer les projets d'innovation et les périodes de croissance.
- d'habituer les PME à une politique de propriété industrielle qui fasse des actions brevet-licence un véritable outil de leur stratégie[9].
Plus généralement on s'est " aperçu " que la France manquait d'entrepreneurs et qu'il fallait que le système éducatif essaie d'y porter remède. Un rapport récent (Denis Mortier) propose diverses mesures parmi lesquelles :
- habituer les jeunes, dès le collège, à cette idée que la meilleure carrière consiste à créer une entreprise
- organiser dans les écoles d'ingénieurs et les universités, des cours de formation au métier d'entrepreneur.
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Mesures déjà prises : De nombreuses initiatives ont été prises en différents lieux pour produire des modules de formation et délivrer l'enseignement correspondant. Citons le programme GRT (gestion des ressources technologiques) animé par l'ANRT à l'initiative du ministère de la Recherche, ainsi que les programmes mis en place par le ministre de l'Equipement qui institue une formation lourde (4 périodes de 1 semaine entrecoupées de projets d'application) pour tous responsables des services extérieurs de ce ministère.
Actions recommandées
Il faut prolonger l'effort actuel et notamment :
- former des formateurs, et produire des modules de formation
- organiser un système très diversifié de centres de formation , initiale et continue ;
- se coupler aux structures équivalentes des autres pays européens.
- préparer nos jeunes à être de futurs entrepreneurs
- transformer en profondeur notre politique de brevets
Ce sont les patrons de PME que les mesures précédentes encourageaient à l'embauche de cadres capables de devenir les porteurs des futures innovations. Encore faut-il que l'entreprise trouve les candidats de grande qualité qui lui sont nécessaires. Or ce sont encore les grandes entreprises ( et la fonction publique) qui continuent à attirer "l'élite" des cadres, qu'il s'agisse des ingénieurs, des chercheurs, des commerciaux ou des gestionnaires. Là encore on est tenté de regarder du côté des Etats Unis où cette réticence des jeunes très diplômés et des dirigeants très expérimentés à joindre une PME a été vaincue, en tout cas pour les PME à fort potentiel de croissance, par le système des "stock options".
Ce processus consiste à offrir à un salarié des options d'achat d'actions de la société, avec engagement de lui vendre celles-ci à un prix prédéterminé, potentiellement très inférieur au prix qu'atteindra plus tard le cours de ces actions.
Pour les jeunes PME innovantes, les stock options sont le moyen idéal de rétribuer les salariés durant les premières années, lors des augmentations successives de capital : elles évitent à la jeune société de verser des salaires trop importants, permettent de proposer aux employés une contrepartie au risque accepté et renforcent la solidarité de l'équipe, liée par des intérêts communs au succès de l'entreprise. Enfin, en cas de succès exemplaire, elles apportent un enrichissement mérité au personnel fondateur.
Les "start up" américaines doivent largement leur existence et leur succès à l'utilisation massive des stock options pour intéresser et rémunérer les salariés et actionnaires fondateurs
Le système des stock options, introduit dès 1970 sous une forme trop restrictive, s'est développé
à partir de la réforme de 1984 qui complétait l'ensemble des textes sur la participation et l'intéressement. Il a été rendu plus attractif par la loi de juin 1993 qui autorisait un rabais de 20% (dont 5% exonérés de plus value) et supprimait la contrainte fiscale de conservation d'un an des actions après la levée de l'option.
Malheureusement, sous prétexte d'abus dans les Grandes Entreprises, le système a été dénaturé par des mesures prises en 1995 et 1996. Le taux de plus value d'acquisition a été porté à 35% (au lieu de 20%); et surtout, si les actions sont revendues moins de 5 ans après la prise d'options, il est considéré qu'il y a eu versement de fait d'un complément de salaire ; l'entreprise est alors sommée de verser les charges sociales correspondantes. Comme tout redressement, ce type de débours inopiné peut mettre en péril l'équilibre financier fragile d'une PME (à fortiori jeune et en croissance). Ces nouvelles mesures s'avèrent déjà fort dissuasives.
Il serait donc très souhaitable de revenir au régime qui existait avant Septembre 1995. Une fois de plus on a tiré parti de quelques abus pour rendre inopérant un système qui réunissait de nombreux avantages. Peut être, cependant, pourrait on limiter la plénitude des avantages aux entreprises dont les effectifs sont, au moment de l'option, inférieurs à 250 personnes
L'objectif est ici d'élargir la base des PME susceptibles de profiter de l'offre de services à l'innovation. Dans leur rapport au système des services à l'Innovation (et plus généralement à l'investissement immatériel), les entreprises peuvent être rangées en trois catégories :
- les "adeptes" qui connaissent assez bien ou très bien leur environnement et le profit qu'elles peuvent en tirer (en moyenne de l'ordre de 20% de l'ensemble des PME) ;
- les "irréductibles" dont on a pu établir qu'elles se méfient de toute forme d'appui sur l'extérieur (et en particulier sur l'Etat) et/ou qu'elles estiment inutile toute forme d'innovation technologique (en moyenne de l'ordre de 25%) ;
- les "récupérables" qui rejoignent le groupe des adeptes lorsque, mieux informées, elles réalisent l'importance de l'aide qualitative et quantitative qu'elles peuvent recevoir de leur environnement.
C'est ce troisième groupe qui justifie un effort de prospection systématique, dont il faut souligner qu'il n'est pas de nature commerciale et qu'il répond au souci public d'augmenter la compétitivité de notre tissu industriel. Il est donc normal que cette prospection soit un effort collectif auquel participent les futurs partenaires de la PME. C'est dans ce but qu'ont été créés les Réseaux Régionaux de diffusion technologique (RDT) mis en place dans la plupart des régions
Comme leur nom l'indique, ces RDT regroupent, région par région, ceux dont la préoccupation principale consiste à diffuser la technologie dans le tissu des PME. On y retrouve plusieurs catégories de " prospecteurs "
- les représentants des producteurs de connaissances technologiques : centres techniques, universités, organismes de recherche et centres de transfert chargés d'intégrer la technologie dans les produits et procédés (CRT). Ces actions de promotion doivent être régulées par un " Cahier des charges ". Quand les RDT fonctionnent bien leur animateur est capable d'imposer un plan de prospection, et chaque " prospecteur " s'engage à promouvoir non seulement sa propre capacité d'offre technologique mais celle des autres : les membres du réseau signent à cet effet une charte de déontologie.10.
- les ingénieurs des " Centres d'interface " (quand ils existent) et les différents types de CDT.
- les chargés d'affaires des agences ou services publics chargés de distribuer les aides aux entreprises (ANVAR, DRIRE).
La fonction de prospection semble utile. Elle mériterait cependant d'être évaluée après quelques années de fonctionnement. D'autres pays la remplacent par de simples actions d'information relayées par les médias et les partenaires habituels des PME (experts comptable, etc.). Il ne faut pas en tout cas confondre cette fonction de prospection avec la fonction d'interface développée au paragraphe. Il convient également de souligner que les RDT effectivement nés du souci de rationaliser la prospection, se sont souvent trouvé d'autres missions (en particulier en terme de cohérence et de synergies des divers acteurs de l'innovation.
Lorsque la technologie à transférer est incorporée dans un équipement (instruments, logiciels, matériaux, la fonction de démonstration prend de l'importance. Elle s'est beaucoup développée depuis quelques années parce que les PME sont plus méfiantes que les grandes entreprises vis-à-vis des nouvelles technologies. Lorsqu'elles veulent se moderniser ou sont à la recherche de solutions technologiques intégrables dans leur projet d'innovation, elles exigent de voir fonctionner ce qu'elles s'apprêtent à acquérir.
Plusieurs actions convergentes peuvent être développées pour satisfaire ce besoin .
a) les opérations pilotes.
Dans certains cas, notamment au début de la phase de diffusion, des Centres de Ressources Technologiques (CRT) ont organisé l'accès des PME à leurs équipements, pour effectuer une rapide esquisse de ce que pourraient être les services rendus à la PME. Cette fonction de démonstration par les CRT a beaucoup de mérites : elle permet de vérifier si la technologie testée est vraiment adaptée au problème à résoudre. Mais elle établit aussi des relations de confiance entre le CRT et la PME innovante, celle-ci réalisant qu'elle trouvera auprès du CRT une aide efficace, permanente et globale.
Par ailleurs est encouragée la création dans des PME innovantes d'ateliers pilotes soutenus par les Pouvoirs Publics. Ces installations sont utilisées dans le cadre du fonctionnement normal de l'entreprise mais celle-ci accepte de les ouvrir à d'autres entreprises (En France, les Opérations Pilotes Productique jusqu'en 1993, le programme PRODUCTIC).
b) Les visites organisées en entreprises :
Les visites organisées dans des entreprises déjà utilisatrices sont un moyen très efficace de diffusion. Voir une technologie à l'oeuvre dans le cadre même où elle est utilisée est le meilleur moyen de la crédibiliser. De plus le futur utilisateur est alerté sur les conséquences à prévoir en termes de formation et d'organisation.
Cette forme de démonstration par des visites en entreprises rencontre un vif succès au Royaume-Uni dans le cadre du programme " Inside UK entreprise ". Celui-ci fonctionne depuis plusieurs années ; 120 entreprises ont accepté d'agir comme démonstrateur, pour une demi-journée, trois à quatre fois par an et sont visitées par quelques milliers de PME. Une liste est publiée chaque année avec une brève description de la technologie en démonstration et des problèmes qui seront discutés pendant la visite.
Ce programme a été imité
- par les Allemands dans le programme TOP qui, quoique plus récent, a rapidement atteint le même niveau d'importance.
- par le Pays Basque sous la même dénomination
Mesures déjà prises : Il existe en France un programme analogue, nommé " Références " (créé dès 1990) ; il n'a pas la même ampleur que les programmes anglo-saxon et allemand, probablement parce qu'il a été focalisé sur des thèmes particuliers tels que qualité ou automatisation.
Recommandation : Il est proposé de renforcer fortement le programme " Références " pour en faire un outil majeur de la politique de diffusion des technologies en l'organisant sur le modèle britannique et allemand et à l'étendant à toutes les technologies à vocation diffusante.
La ressource technologique qui doit irriguer les PME (directement ou par l'intermédiaire des services d'aides à l'innovation) constitue l'un des trois sommets du " schéma des 3 pôles " présenté au §III-7 (les deux autres étant les PME et les services " médiateurs " qui seront décrits au chapitre VII.
Encore faut-il qu'il y ait effectivement irrigation et que les entreprises puissent accéder à ces connaissances et compétences au moment où cela leur est nécessaire. Ce processus de mise en valeur de la connaissance est beaucoup plus complexe que ne l'indiquait le modèle linéaire. Il est interactif, itératif et s'effectue par cinq canaux principaux :
1. pour les Grandes entreprises (et les PME intensives en recherche), la coopération d'un laboratoire public avec un laboratoire de recherches industriel sur un sujet en amont de l'innovation (VI-1);
2. le courtage technologique, c'est-à-dire la " valorisation au sens classique du terme ", qui consiste à breveter des résultats de la recherche publique et à les faire exploiter sous licence par des entreprises. Le processus s'étend timidement aux brevets pris par certaines PME (VI-2);
3. l'essaimage, c'est-à-dire la création d'une entreprise par le chercheur qui est à la base du projet fondateur (ou à son contact direct). Beaucoup de ces entreprises restent d'une taille modeste, mais se spécialisent dans la fourniture " d'objets technologiques " ou de services associés, qui jouent un rôle majeur dans la diffusion des technologies (VI-3)
4. les prestations aux PME " standards " par le Centre de ressources technologiques (les services à l'innovation qui aident les PME à intégrer les technologies adéquates dans leurs projets d'innovation ;( cf.VII-1).
5. La mobilité des chercheurs publics vers l'industrie, se traduisant par leur embauche dans les entreprises (Action 2)
Quelle que soit leur taille, les entreprises ont besoin " d'acheter de la recherche " c'est-à-dire de faire appel à des équipes de recherche externes. Dans la grande majorité des cas ceci prend la forme d'une coopération entre cette équipe externe et une équipe de recherche appartenant à l'entreprise. Celle-ci peut aussi, mais c'est plus rare, complètement sous-traiter l'action de recherche ; ceci suppose que l'entreprise soit capable de formuler parfaitement la demande et qu'elle sache ensuite intégrer les résultats dans ses projets d'innovation.
Quoiqu'il en soit, il s'est effectivement développé un véritable " marché de la recherche " auquel répondent, en concurrence les uns avec les autres, des laboratoires publics et privés. Ceux qui en font leur fonction principale se sont regroupées dans une association, l'EACRO (European association of contract research organisations). Citons quelques uns de ses membres :
1°) des sociétés privées : à titre d'exemple Bertin (France) et Smith (UK), etc.
2°) des agences publiques : la Fraunhofer Gesellschaft, en Allemagne, - le TNO, aux Pays-Bas,- le DTI, au Danemark.
Sans appartenir à l'EACRO, la quasi totalité des agences de recherche et des Universités acceptent maintenant (et même exigent) que leurs chercheurs coopèrent avec des équipes de recherche industrielles dans le cadre de contrats. C'est ainsi qu'en France les équipes du CNRS ont passé plusieurs milliers de contrats avec plus de mille entreprises (environ 10 fois plus qu'il y a 15 ans)........
On peut considérer que c'est sur ce canal de la valorisation que la situation est actuellement la meilleure. Il faut noter qu'une fraction croissante de ces collaborations entre recherche industrielle et recherche publique s'effectue dans un cadre quelque peu collectif (programmes technologiques européens, recherche coopérative en Allemagne, programme CRAFT, etc...)
Le modèle " linéaire ", à savoir la transformation d'un résultat de la recherche en produit commercialisé, n'est plus prédominant, mais il reste intéressant et d'ailleurs fascinant : par définition c'est alors le travail de recherche qui déclenche l'idée à l'origine du produit. Ce transfert direct prend actuellement deux formes :
Dans le processus de valorisation par les licences, le chercheur et son organisme prennent un brevet (ou l'équivalent dans le cas du logiciel). Un " broker " convainc une entreprise d'acheter la licence correspondante et c'est elle qui développe et commercialise le produit ou procédé (avec l'aide du chercheur, si possible, mais ce n'est pas systématique).
Ou bien il y a essaimage ; c'est alors la même personne qui mène la recherche, a l'idée du produit, créée une société pour l'exploiter, et pousse le processus d'innovation jusqu'à la commercialisation.
On considère que c'est dans ce domaine du transfert direct, que l'Europe a le plus de difficultés à rattraper ses concurrents. Alors que de grands progrès ont été faits dans les relations de la recherche publique avec les entreprises (10 fois plus de contrats, création de nombreux centres de ressource technologique...), les chercheurs restent indifférents à la prise de brevets, et créent peu de sociétés (heureusement il y a des exceptions, notamment dans le domaine du logiciel). Que peut-on faire ? c'est une question que l'on se pose depuis 40 ans, mais les leçons de ces dernières années font entrevoir des solutions.
Dans le processus de valorisation par Brevet/Licence, il faut agir tout le long de la chaîne :
- a) L'attitude des chercheurs : L'attitude vis-à-vis des brevets est un phénomène culturel ; même dans l'industrie, les chercheurs doivent être stimulés par des contrats d'objectifs ; a fortiori le brevet est-il absent du schéma mental des universitaires. Dans de tels cas, seule la formation peut apporter un remède, même si c'est à long terme.
On propose qu'un module de formation soit mis au point et enseigné au niveau des études " post graduate " dans le cadre d'une unité de valeur (UV). Au-delà des aspects théoriques des études de cas devraient être exposées, secteur par secteur.
- b) D'ores et déjà les prises de brevet sont accélérées lorsque les établissements de Recherche ont une cellule chargée d'explorer, laboratoire par laboratoire, les prises potentielles de brevets. Appelons-les des " rabatteurs ". Il y a de ce point de vue beaucoup de progrès, mais il faut systématiser, rationaliser cette action de prospection en la rapprochant du " terrain ". La solution la plus évidente consiste à demander aux responsables régionaux de la Recherche, (en France les DRRT) d'organiser, chacun dans leur région, une association de ces cellules ou de ces services ; ceux-ci, dans ce cadre, échangeraient leurs expériences, conviendraient de se partager la prospection par spécialité scientifique, établiraient des règles du jeu sur la suite du processus, s'aideraient à accélérer le processus. Ils constitueraient ainsi un véritable réseau de l'offre (cf. les groupes " GRAVIR " décrits au §VI-5) .
- c) Les professionnels : Mais le processus brevet/licence resterait peu efficace, si la suite du transfert n'était pas confiée à une société de services spécialisée : c'est ce qu'a fait le CNRS grâce à la Société FIST avec un succès frappant. De tels professionnels commencent par trier les brevets qui ont une vraie chance (hic et nunc) ; ils recherchent des sociétés susceptibles de développer le produit (en général des PME et souvent des filiales de grands groupes)[11] ; ils élaborent les contrats de licence (qui ne sont jamais standards) ; ils concluent un accord qui fait bénéficier la société de la compétence des chercheurs (cette coopération est déterminante pour le succès du projet). Tout ce travail, bien exécuté, augmente considérablement les chances de succès. Il est regrettable que beaucoup d'établissements de recherche et universitaires croient encore pouvoir se passer des services de ces professionnels.
d) l'intéressement des chercheurs : Lorsqu'un brevet rapporte des dividendes, ceci peut profiter au chercheur qui en est à l'origine[12]. La répartition de ce profit entre le chercheur et l'organisation qui l'emploie obéit à des règles très diverses. Dans l'industrie, il s'agit le plus souvent d'une simple prime; dans la recherche publique au contraire, la rémunération est généralement proportionnelle aux dividendes. En France, un décret vient d'être pris qui stipule ceci :
- 25 % des redevances du brevet vont au chercheur, sans plafonnement.
- ces redevances sont considérées comme une prime ajoutée au salaire ; elles sont donc soumises à l'IRPP, mais pas aux règles du cumul ; elles pourront être versées après la mise à la retraite,
- le reste des redevances va à l'organisme (dont dépend le chercheur), qui le répartit à son gré, mais verse en général au laboratoire, une somme égale à celle que reçoit le chercheur.
- e ) Refonte du système de brevets : c'est ici l'occasion d'évoquer la refonte du système de brevet, problème qui n'est pas assez traité dans ce rapport mais que le " livre vert sur l'innovation " aborde très largement. Parmi les questions soulevées relevons le coût excessif de la prise de brevet, et aussi le rapprochement des systèmes européen, américain et japonais. A l'époque de la " globalisation de l'économie ", il est difficile à croire que chaque pays puisse encore avoir son propre système et qu'un brevet ne soit pas, par nature, international. Le brevet devrait devenir un véritable outil de politique industrielle, ce qui implique en particulier une réforme de l'INPI.
Mesures déjà prises
- Le décret qui autorise les chercheurs publics à tirer un profit personnel de l'exploitation des brevets constitue un très important progrès.
- La professionnalisation du processus brevet licence grâce à des sociétés telles que FIST et TRANSVALOR, devrait aussi renforcer considérablement l'efficacité du processus
Suite des mesures
Renforcer les cellules de valorisation des établissements de recherche, dans le cadre de l'opération " GRAVIR ".
Préparer une réforme du système de brevets
Il s'agit, rappelons-le, de la création d'une entreprise par un chercheur (seul ou associé à un partenaire gestionnaire) qui décide d'exploiter lui-même le résultat de ses recherches. Cette deuxième voie de la valorisation reste minoritaire en France (au CEA chaque année : 100 brevets, 50 licences, 5 créations). Mais elle prend de l'importance, sans pour autant atteindre, et de loin, le niveau américain.
L'essaimage à partir de la Recherche industrielle a fait l'objet d'un rapport en 1992 et mérite d'être encouragé par les Grandes Entreprises.
En ce qui concerne l'essaimage à partir des organismes et les associations, certains (et notamment en France l'INRIA, le CEA, ARMINES), ont bien vu l'intérêt du processus, et le facilitent par tous les moyens :
- conditions favorables de départ (avec retour garanti pendant quelques années),
- liens étroits établis entre l'organisme d'origine et la société " essaimée ",
- création de " clubs des essaimés " : le meilleur exemple en est le Pôle technologique de l'INRIA,
- participation au capital d'origine (des formules sont testées qui permettraient à l'organisme de participer ensuite à des augmentations de capital),
- aide de la jeune entreprise par des services internes à l'établissement spécialisés en études de marché et en management.
L'essaimage se fait à partir de tous les secteurs. Bien entendu on pense avant tout à la chimie et aux SPI. Mais c'est dans tous les laboratoires que s'imaginent et se réalisent des instruments de mesure, des logiciels (le WEB est né au CERN), des matériaux, des molécules... Il faut également insister sur le rôle majeur que prennent les cabinets de conseil dans l'économie moderne. Or beaucoup de ces cabinets sont créés, et sont en tout cas peuplés, par des universitaires et par des chercheurs du domaine des sciences sociales (droit, économie, gestion) et des mathématiques (mathématiques financières, statistiques...).
Les résultats sont d'ailleurs étonnants : le taux d'échec est actuellement inférieur à 15 % ce qui semble prouver que la création d'une entreprise high-tech bien lancée et bien accompagnée est finalement moins risquée qu'une création classique. Les raisons de ce succès ont été analysées dans l'étude de Ph.MUSTAR. Une forte interaction avec le laboratoire d'origine en est un élément clé ; un réseau de clients appartenant à la communauté d'origine en est une autre à condition que la PEI sache rapidement se constituer une clientèle beaucoup plus large. En tout cas, contrairement aux apparences un processus d'essaimage réussi est fort éloigné du modèle linéaire.
Cependant, malgré ces succès, l'essaimage reste relativement exceptionnel. La première difficulté est d'ordre culturel. On est loin de la situation californienne où les créateurs d'entreprise sont les héros de leur communauté ; en fait le chercheur français continue à penser (surtout en Biologie) qu'il aura le plus grand mal à reprendre pied dans le domaine scientifique où il excellait, s'il quitte son laboratoire pendant quelques année. Une garantie administrative de retour n'est donc en général pas suffisante pour persuader un chercheur de quitter son laboratoire.
Cette barrière culturelle est actuellement confortée par une barrière juridique. En effet la grande majorité des chercheurs français appartiennent à la fonction publique et sont donc soumis à des règles qui relèvent d'une logique presque antinomique de la logique de valorisation : " un fonctionnaire doit réserver au service public tous les fruits de son travail et ne doit en tirer d'autre bénéfice que son salaire ". Ceci tend à rendre impossible la solution couramment pratiquée dans le système universitaire anglo-saxon, à savoir le cumul par le chercheur de son activité normale et d'une implication plus ou moins forte dans l'entreprise qui valorise ses idées.
On est en fait confronté au paradoxe suivant :
- Le gouvernement considère la valorisation de la recherche comme une priorité absolue.
- Chacun sait que c'est presque uniquement par les hommes que peuvent se transférer idées et compétences.
- Dans le cas d'une création, le chercheur (qu'il garde ou non sa place dans son organisme) doit consacrer au succès de l'entreprise une quantité énorme de temps et d'énergie ce qui justifie un gain financier important.
- Or la réglementation refuse en principe toutes les formes de participation (par travail, conseils, capitaux, cession ou concession d'exploitations, de brevets, d'inventions). d'un agent de l'Etat à l'activité d'une entreprise avec laquelle il entretient certaines relations de service.
A la suite des réflexions d'un groupe de travail, un projet de loi a été élaboré. Deux cas principaux devraient être résolus :
Premier cas, il y a création d'une entreprise destinée à produire le produit ou service basé sur les idées et les travaux d'un chercheur ; et ce chercheur décide de se consacrer à temps plein au lancement de l'entreprise. La loi accepterait que ce chercheur soit actionnaire significatif dans l'entreprise et/ou qu'il y occupe des fonctions de responsabilité à une triple condition :
a ) il y serait autorisé par une commission ad hoc ;
b ) un accord serait passé entre l'entreprise et l'établissement d'origine qui fixerait les redevances à l'organisme ainsi que l'interaction (nécessairement forte) qui continuera à exister entre le chercheur et son ancienne équipe ;
c ) cet accord est négocié dans des circonstances où il sera parfaitement clair que le chercheur est exclu des discussions ; il ne pourra en conséquence être accusé d'ingérence (prise illégale d'intérêts) ;
d ) de plus, pour favoriser le démarrage de l'entreprise, l'organisme pourra continuer à payer le chercheur pendant deux ans (procédure de mise à la disposition); ensuite le détacher (c'est-à-dire le garder dans les cadres) et ceci pour une période limitée mais assez longue (au total trois ans, renouvelable une fois). A la fin de cette période transitoire le chercheur pourra revenir dans son organisme mais à condition d'abandonner la majeure partie de ses parts dans le capital de l'entreprise.
Deuxième cas : le chercheur décide de ne participer qu'à temps partiel au processus d'innovation, qu'il y ait création d'une nouvelle entreprise ou cession de licence à une entreprise existante. Dans ce cas le chercheur sera autorisé à coopérer avec l'entreprise dans le cadre normal de la consultance. Mais, là encore, il devra être clair que le contrat qui relie l'entreprise à l'établissement de recherche est établi en dehors de toute influence du chercheur. Dans ces conditions le chercheur pourra devenir " actionnaire d'accompagnement " (moins de 10% du capital)
Il existe un moyen bien connu, mais peut-être pas assez développé en France, pour développer l'essaimage : c'est la création " d'incubateurs " (ou pépinières, ou ruches) au sein des campus de recherche. Il va de soi que ces incubateurs ne sont pas réservés aux entreprises créées par les chercheurs, ou pour l'application de leurs brevets. Mais la proximité du laboratoire et de l'incubateur est un stimulant puissant : parce que les chercheurs se familiarisent avec l'idée de l'essaimage tel qu'il le voit pratiqué par leurs anciens collègues ; et aussi parce que l'interaction avec le laboratoire en est grandement facilitée. Il faut insister sur le fait que ces incubateurs n'apportent pas seulement un espace de travail mais aussi des services d'accompagnement, notamment en matière de conseil.
Même en admettant que le développement rapide du capital-innovation français apporte une solution à la croissance des PME innovantes, le financement du tout premier démarrage pose encore problème. En effet l'amorçage (seed money) relève plutôt, aux Etats-Unis, des " Business angels ". Or ceux-ci sont encore très rares dans notre pays. D'où l'idée de créer des fonds d'amorçage dont les actionnaires de référence soient les organismes de recherche (aux côtés de l'ANVAR, de la CDC et d'investisseurs privés). L'exemple en a déjà été donné par l'INRIA et ARMINES.
On voit ainsi se dessiner une politique cohérente qui est à la convergence de trois objectifs :
n la création d'emplois stables et de haut niveau ;
n la valorisation, sous sa forme la plus efficace ;
n mais aussi l'emploi scientifique. Ce sont les PEI high-tech, les SIR qui par nature sont les plus friandes de docteurs, beaucoup plus que ne le sont les grandes entreprises. Pour un laboratoire la manière la plus directe d'assurer des emplois à ces jeunes docteurs et post-docs c'est de susciter la création d'entreprises qui exploitent ces idées.
Mesures en cours
Certains organismes (exemple : l'INRIA, le CEA, ARMINES) ont mis en place des mesures de soutien à l'essaimage : fonds de capital risque, études de marché, contrats entre l'organisme et l'entreprise créée, etc.
n Une loi qui supprime les obstacles juridiques à va être proposée au Parlement.
Mesures à prendre
n Inscrire explicitement le soutien à l'essaimage d'entreprises dans les contrats d'objectifs des organismes, et en faire une des activités clefs de leurs "cellules de valorisation".
n Développer systématiquement des incubateurs au sein des campus de recherche ;
n Susciter la création de Fonds d'amorçage
La diffusion des technologies éprouvées constitue un volet majeur d'une politique de l'innovation et de la modernisation. En effet la compétitivité, le niveau technologique d'une industrie, ne tiennent pas qu'aux performances d'une élite étroite, elles dépendent aussi largement des performances de la grande masse des entreprises industrielles. Pour ces entreprises, les premiers pas vers le progrès technologique et l'innovation, consistent à assimiler des technologies qui sont peut-être devenues banales pour certains, mais qui représentent pour un grand nombre un saut technologique important, et donc un risque du fait de toutes les remises en cause qu'il implique. Prenons par exemple un fabricant de jouet qui introduit pour la première fois un composant électronique dans un de ses produits. Même si celui-ci ne constitue pas une nouveauté sur le marché, même si l'utilisation de
composants électroniques est banale pour un grand nombre d'entreprises, pour lui il s'agit d'un saut technologique considérable, un vrai saut dans l'inconnu.
Il est indispensable que les responsables de l'innovation, à l'échelon national ou régional, soient conscients des enjeux que représente la diffusion des technologies éprouvées et de la nécessité de faire aussi évoluer le plus grand nombre.
Les actions pour favoriser la diffusion des technologies relèvent en partie du thème plus général du transfert de technologie mais comportent parfois des aspects spécifiques. Elles vont aussi au-delà. Nous identifierons :
- la réflexion sur les technologies à vocation diffusante ;
- la diffusion des technologies " incorporées " (par l'information scientifique et technique ; par les " objets technologiques "
- la diffusion des technologies demandant un gros effort d'adaptation
Des travaux ont été entrepris en France (par le remarquable exercice du ministère de l'Industrie sur les 100 technologies clé) et à l'étranger (" Technology foresight " au Royaume Uni) pour identifier les technologies les plus utiles aux PME. Parmi celles-ci, il en est pour lequel le défi n'est plus tant de réaliser de nouvelles percées au niveau de la connaissance ou même de la faisabilité, que de généraliser leur utilisation : ce sont les technologies à vocation diffusante soit dans un secteur donné (les biotechnologies dans l'agro-alimentaire par exemple), soit dans toute l'industrie (l'échange de données informatisées par exemple).
Il est important que cette réflexion se poursuive et se développe :
- pour préciser les technologies à vocation diffusante et leur champ potentiel ;
- pour suivre l'évolution de leur pénétration ;
- pour identifier le moment où d'autres technologies atteignent le stade de la diffusion.
Le plus gros flux de diffusion technologique, se fait par la " vente " de connaissances incorporées dans des objets :
- le cas le plus simple est celui de la documentation écrite (livres,...) ou informatique ; on assiste actuellement à l'explosion des bases de données, dites multimédia sous leur forme la plus élaborée ; signalons par exemple les logiciels de recherche et de " navigation " dans INTERNET qui constituent un bond en avant dans la maîtrise de l'information technologique. Des agences telles que, CORDIS, les ARIST, l'ADIT peuvent assurer la sous-traitance de cette recherche de connaissances.
mesures déjà prises :
création des ARIST dans les années 70;
banques de données régionales, nationales ou européennes (CORDIS, EVARISTE,...) ;
création de l'agence ADIT, sous forme d'un EPIC, en 1992.
Développements recommandés.
Il est important de soutenir l'ADIT qui s'avère notre meilleur outil pour rester au niveau mondial dans l'accès à l'information technologique et surtout dans le " traitement intelligent " de l'information ;
l'ADIT doit contribuer à l'effort international de mise au point de logiciels de traitement de l'information, rester au contact des meilleurs laboratoires du domaine et faire profiter de ces progrès continus l'ensemble de la profession de la veille technologique (rôle d'ingénierie, d'audit, de formation) ;
l'ADIT doit étendre son réseau déjà considérable d'experts internationaux dans les domaines de la technologies et du technico financier.
Elle doit continuer à jouer un rôle moteur dans le fonctionnement d'un réseau européen des agences de l'information ;
l'ADIT doit jouer le rôle de " grossiste de l'information " au service des ARIST, des cabinets de consultants, de l'expertise technico financière qui se développe au contact du Nouveau Marché (et aux autres membres de l'EuroNM décrit au § ) et des capitaux risqueurs.
L'ADIT doit aussi entretenir sa compétence pratique en effectuant des études lourdes pour de grandes entreprises.
Dans une situation où la France est encore en situation de rattrapage dans les domaines de la maîtrise de l'information, l'ADIT doit donc jouer le rôle moteur pour stimuler la demande des entreprises et leur permettre de se doter elles-mêmes d'outils à la. pointe du progrès. Elle doit être clairement désignée comme chef de file des divers établissements publics chargés de veille technologique (ANVAR, INSTI, etc..)
- l'autre grand canal de diffusion de la technologie incorporée est constitué par les objets "Haute Technologie", c'est à dire les instruments, machines, matériaux, composants électroniques, logiciels, etc. L'intégration de ces objets technologiques dans les produits et procédés est une importante composante de l'innovation/modernisation. Leur achat permet de transférer dans l'entreprise la R&D qu'a effectuée le fabricant. Les fournisseurs de biens d'équipement et de biens intermédiaires jouent ainsi, (cf. le rôle stratégique des Sociétés intensives en Recherche) un rôle majeur dans la diffusion de la technologie.
Il est rare qu'une technologie soit directement adaptable. Chaque projet d'innovation et de modernisation exige un effort d'adaptation.
- Projet par projet il convient d'utiliser les compétences des services fournisseurs de technologie. Les problèmes correspondants et les solutions proposées sont développés au § VII,1. Les Centres de Ressources Technologiques jouent un rôle clé dans ces processus d'innovation/modernisation. Ils sont pourtant souvent ignorés par les responsables politiques et scientifiques dont la principale préoccupation reste la création de nouvelles connaissances.
- L'extension sectorielle : l'utilisation dans un secteur d'une technologie mise au point par un autre demande un gros effort ; ce transfert peut être facilité par des travaux collectifs de préadaptation. C'est ce qu'accomplissent des programmes de transfert sectoriel, tel que celui qu'avait développé SPRINT (maintenant intégré dans le programme innovation de la DG XIII).
- Plates-formes technologiques : Cette préadaptation caractérise aussi les " plates-formes technologiques ". On regroupe sous ce nom des technologies " intermédiaires " mises au point par des centres de ressources technologiques (en désignant ainsi l'ensemble des entreprises et services qui fournissent des technologies) qui sont adaptables à des applications nombreuses, diverses, intersectorielles ; cette adaptation demande au tandem CRT-PME un effort supplémentaire qui tout en étant substantiel reste petit par rapport au travail qu'aurait nécessité la mise au point à partir de zéro de la technologie demandée (cf. VII,1).
- favoriser la mobilité des chercheurs vers les PME
- multiplier les CRT et les orienter vers la participation aux projets d'innovation des PME (équipes mixtes de projet)
- subventionner les CRT dans leur effort de mise au point de plate formes technologiques
L'accent a été mis depuis quelques années sur la stimulation de la demande des PME (Cf.Ch.V).Cet effort se traduit par le renforcement de la capacité d'absorption des PME ainsi que par la présence active des IR.PME auprès des entreprises. Ceux-ci ont des tâches de terrain, diversifiées et lourdes, qui leur laissent peu de temps pour visiter les laboratoires ; dans la pratique ils en ignorent assez largement les ressources.
En d'autres termes l'accent mis sur la détection de la demande a fait quelque peu oublier qu'il fallait aussi être présent dans les laboratoires pour y stimuler l'offre de connaissances (technologiques) et pour en recenser en permanence la diversité. Cette structuration de l'offre comporte deux volets, stimuler les efforts et équilibrer les efforts entre les cinq canaux de la valorisation :
n Stimuler l'offre ne signifie pas seulement qu'on ressasse un message sur les devoirs de valorisation de chaque laboratoire. Il faut également que certains, parmi les scientifiques, soient habilités à visiter en permanence les laboratoires pour y repérer les recherches susceptibles de déboucher sur une valorisation et pour discuter avec le chercheur des meilleurs moyens d'y parvenir (pour choisir lequel des cinq canaux de la valorisation est le plus approprié)[14].
n Diversifier les formes de la valorisation : c'est actuellement le contrat de recherche qui et de loin le plus prisé, car il apporte des ressources au laboratoire sans que le chercheur ait l'impression de sortir de sa vocation principale (la création de connaissances). Les cellules de valorisation qui se sont créées un peu partout consacrent en fait l'essentiel de leurs activités à la rédaction de ces contrats.
Or l'activité de ces cellules doit tout autant porter sur les quatre autres canaux : inciter les laboratoires
à prendre des brevets, organiser leur coopération avec les entreprises qui acceptent de les développer, envisager la possibilité de créer une entreprise (essaimage), faciliter le cas échéant toutes les démarches de cette création, découvrir avec le chercheur des possibilités de mobilité vers les entreprises, inciter les laboratoires à créer des Centres de ressources technologiques (ou à y participer), etc..
Sous le nom de GRAVIR (groupe régional d'action de valorisation industrielle de la recherche), une expérience a été lancée dans cinq régions-pilotes. Il s'agit d'intensifier l'effort des cellules de valorisation, de coordonner leurs actions, de mieux articuler leurs activités avec celles des " Services d'interface " (y compris les serveurs de données). Et cette action doit naturellement s'effectuer au niveau régional.
Augmenter le nombre et la taille des cellules de valorisation : beaucoup des établissements de recherche (universités, écoles d'ingénieurs, organismes de recherche, Centres techniques, ...) ont créé des équipes, communément appelés " cellules de valorisation ", chargés de stimuler et structurer l'offre de compétences. Cet effort, quoique louable, n'est pas encore à la hauteur de l'enjeu. Certes il existe des cas où toutes les fonctions que nous avons décrites sont bien remplies : mais ce sont des exceptions, dues en général à une forte motivation des autorités locales. Pour généraliser l'effort des meilleurs, il faudrait au moins multiplier par 4 le nombre de chercheurs et ingénieurs qui travaillent dans ces cellules : de 0,5 à 1% de l'effectif paraîtrait raisonnable, ce qui signifie 200 personnes au CNRS (contre une cinquantaine aujourd'hui).
Coordonner les efforts de ces cellules : les cellules de valorisation se sentent en général assez isolées : pas nécessairement bien vues au sein de leur organisation, ni en confiance avec les cellules des autres établissements ; de plus l'insuffisance de leurs moyens les amène à se limiter aux tâches les plus urgentes, c'est à dire en général à l'amélioration des interactions contractuelles des laboratoires avec les grandes entreprises. Il est important que ces cellules puissent être formées à d'autres tâches, qu'elles reçoivent toute l'information nécessaire sur les diverses formules de la valorisation, qu'elles mettent en commun certaines de leurs compétences (pourquoi deux cellules, l'une plus forte en biologie et l'autre plus compétentes en technologies de l'information ne se compléteraient elles pas dans leur tâche de présence auprès des chercheurs de ces spécialités).
Articuler le groupe de l'offre avec les réseaux de la demande (services d'interface, RDT, CCI,...) . A chacun son métier : celui des IR.PME consiste à être présents auprès des PME pour diagnostiquer leurs problèmes et les accompagner dans leur processus de changement ; celui des cellules de valorisation rassemblées dans " GRAVIR " consiste à établir un inventaire permanent des ressources accessibles au PME. Mais il est crucial qu'il y ait symbiose entre les deux systèmes : les IR.PME et les membres de " GRAVIR " devront rester en contact permanent, et se communiquer la totalité de l'information qu'ils possèdent. Le groupe " GRAVIR " devra aussi alimenter le serveur EVARISTE qui permettra aux PME d'avoir un accès direct à l'information sur les ressources techniques régionales.
C'est au DRRT qu'il reviendra tout naturellement d'animer ces groupes ; ceux-ci seront composés de scientifiques de haut niveau (ingénieurs ou chercheurs), intervenant normalement à temps plein, qui soient représentatifs à la fois de tout établissements de recherche de taille critique et des diverses thématiques stratégiques définies dans la région concernée. Le délégué régional de l'ANVAR doit y jouer un rôle actif puisque une grande part des actions de valorisation devront bénéficier de son aide ; sa participation aux travaux du groupe sera d'autre part un excellent moyen d'insertion de l'ANVAR dans le milieu de la Recherche. Les autres acteurs régionaux (DRIRE, Conseil régional, ..)doivent aussi faire partie du groupe. Il a été proposé que celui-ci soit baptisé " GRAVIR "
Mesures déjà prises :
De nombreuses établissements de recherche ont déjà mis en place des cellules de valorisation ou des " Chargés de Mission Industrie " (CMI)
Mesure recommandées :
Expérimenter puis généraliser les groupes " GRAVIR " qui auront un triple objectif : promouvoir la valorisation des résultats de la recherche sous toutes ses formes. Soutenir la tâche de ceux qui sont présents dans les laboratoires pour stimuler et épauler les chercheurs dans leur démarche de valorisation. Dresser un inventaire permanent des ressources accessibles et les faire connaître aux divers services d'interface (notamment en alimentant un serveur régional).
Ces groupes " GRAVIR " seront animés par le DRRT, avec la coopération active des autres membres du comité de pilotage régionales.
Dans le schéma des trois pôles, nous avons d'abord considéré le pôle ressources (orientation et valorisation des recherches), puis le pôle PME ; celles-ci communiquent avec les ressources à travers le troisième pôle, celui des intermédiaires que l'on tend maintenant à appeler les médiateurs.
Dans cette description l'entreprise, et plus spécialement la PME, est placée au coeur du système d'innovation ; cependant elle ne peut plus y être isolée et doit donc s'entourer, en tout cas pour la durée de son projet, d'un " mini réseau " d'experts. Pour concrétiser la structure de ce réseau on utilise souvent le schéma d'hexagone (figure 3), au centre se trouve l'entreprise dotée d'un noyau interactif qui lui permet de tirer profit de l'apport de ses partenaires. Ceux-ci figurent sur les six côtés de l'hexagone.
Consultants
Politique publique Capacité Fournisseurs
d'innovation d'absorption de technologie
PME
Système Financier Services d'interface
Autres entreprises
Figure 3
Rappelons d'abord les " Services d'interface "et les cellules de valorisation que nous avons décrits aux §V-1 (Action A1) et VI-5 (Action13). Rappelons en particulier le rôle des d'architectes de projet (en Allemagne les "projekt gestalter"), notamment dans la phase de faisabilité/définition.
La nécessité de ces services à l'innovation (publics ou privés) constitue l'hypothèse principale d'une politique de l'innovation focalisée sur les PME : celles-ci, parce qu'elles sont trop petites pour posséder en leur sein toutes les compétences nécessaires (et qu'on trouve normalement intégrées dans une grande entreprise), doivent aller les chercher dans des services extérieurs. Et ceux-ci ne sont efficaces que s'ils agissent comme de véritables partenaires, car l'innovation est un processus fondamentalement interactif.
D'un pays à l'autre, et bien qu'on observe des différences dans l'organisation et la dénomination de ces services, souvent appelés les "intermédiaires"; il est possible d'identifier quelques fonctions principales qui demandent, pour être exercées avec succès, des professionnels d'un profil bien particulier.
Ainsi, certains de ces professionnels ont une fonction de "médiateurs[15]", qui donnent accès au réservoir de ressources nécessaires, connaissances scientifiques, finances, connaissance du marché, etc. Avant d'être utilisables par les PME, elles doivent être adaptées, transformées, canalisées. C'est le rôle de ces "médiateurs" ; on peut aussi parler d'acteurs de transfert, terme acceptable dès lors qu'on reconnaît qu'il s'agit d'une fonction consistant beaucoup plus à transformer qu'à distribuer.
Faisons le tour de ces partenaires :
Les uns sont les "fournisseurs de technologies" [Sociétés de Recherche sous Contrat, PME high-tech, Centres de Ressources Technologiques] ; il ne faut pas les confondre avec les laboratoires qui ont la fonction de remplir les réservoirs de connaissances, mais qui n'ont pas vocation à pomper celles-ci vers des projets industriels des PME (§VII,1 ; Action A13).
Les autres sont les experts en tout genre souvent regroupés sous le nom de consultants : marketing, brevet, analyse de la valeur et autre forme de management, banques de données et, ne les oublions pas, les formateurs (§VII,2).
La troisième catégorie, et pas la moindre, ce sont les intermédiaires financiers ; nous en avons longuement parlé dans la première partie de ce rapport. Il s'agit surtout des banques et des capitaux risqueurs mais il faut y ajouter tous les autres acteurs d'un marché financier tel que NASDAQ (analystes qu'on appelle aux États Unis "researchers", "market makers", "underwriters", etc.).
Enfin, dernier type de partenaire mais pas le moindre, le monde des autres entreprises qui sont, de fait, les partenaires préférés d'une PME. Ce partenariat entre entreprises peut prendre diverses formes : tout d'abord la majorité des acteurs qui viennent d'être décrits sont des entreprises de service du secteur privé (au point que celles qui sont en prise directe avec la recherche publique prennent en général un statut d'entreprise privée). D'autre part, les entreprises clientes et fournisseurs de la PME sont celles qui provoquent en général le déclic d'une innovation. Enfin les entreprises s'organisent de plus en plus en réseaux, que ce soit pour des travaux collectifs de recherche, pour l'exportation ou pour toute autre tâche (cf VIII-2).
Parmi les connaissances à intégrer dans les futurs produits, services ou procédés, la technologie pose des problèmes particuliers. Comme pour toute autre expertise, la prestation technologique exige des partenaires compétents, mais l'adaptation nécessaire au problème à résoudre implique généralement l'utilisation d'équipements, et un travail de type laboratoire (d'où le nom de Centre de ressources technologiques, préféré à celui de Centre de compétences qui est parfois utilisé pour les décrire).
Le transfert de technologie vers les PME innovantes a mis longtemps à se développer faute d'avoir su en définir un canal efficace :
- Les grandes entreprises et les PME intensives en recherche possèdent toutes une équipe de recherche qui est capable de travailler sur une base contractuelle avec des chercheurs des laboratoires publics (" les chercheurs parlent aux chercheurs ") ; c'est cette équipe qui se charge d'intégrer les connaissance ainsi développées dans les nouveaux produits, services et procédés que développent les équipes projet de l'entreprise,
- dans les PME " standard ", en revanche, il n'y a pas d'équipe de recherche de taille suffisante et le canal précédent n'est plus utilisable. Ce n'est donc qu'au niveau des hommes de développement/production que peut s'établir le contact. Leurs interlocuteurs dans le système de la R&D, ceux qui parlent leur langage, seront un groupe d'ingénieurs, de chercheurs et techniciens totalement disponibles, placés au contact du laboratoire et qui sauront en extraire les connaissances et les compétences nécessaires : c'est ce groupe qu'on appellera le Centre de Ressources Technologiques (CRT).
Le noyau de ce groupe sera constitué par une petite équipe , de chercheurs et de techniciens qui travailleront à temps plein pour les entreprises, tantôt en participant à des projets innovants, tantôt en fournissant des prestations technologiques plus courtes (analyses, tests, prototypage rapide, dépannages, etc.), mais toujours en s'engageant sur les performances et les délais. Ils ne font pas eux-mêmes de la recherche, mais des chercheurs viendront, en tant que de besoin, se joindre à ce noyau. Le CRT est ainsi étroitement liés à un ou plusieurs laboratoires qui produisent les connaissances qu'ils ont à transférer. De tels liens (contractuels ou spontanés) sont indispensables pour assurer le ressourcement du CRT.
Le CRT doit posséder et conserver une nette avance sur les entreprises qui sont ses clientes. Non seulement il devra drainer la compétence des laboratoires en amont mais il lui faudra aussi inciter ceux-ci à travailler sur des domaines dont il aura détecter la pertinence pour les entreprises. Fort utile de ce point de vue, apparaît le nouveau concept de " plate forme technologique ". Il s'agit d'un " sous-système " déjà très élaboré grâce aux travaux du laboratoire et intégrable, au cas par cas, dans de nombreux produits ou procédés innovants par un travail d'adaptation effectué par le CRT ; cette méthode permet de fournir à la PME un service rapide et relativement peu coûteux, mais elle implique qu'un gros effort, parfois de plusieurs années, ait été effectué en amont.
Au delà de ces points communs toutes les formes et tous les statuts de CRT sont possibles :
- Un cas important est celui des sociétés commerciales entièrement consacrées au transfert : les SRC (Sociétés de Recherche sous Contrat, en anglais les Contract Research Organisations ") mais aussi plus généralement les sociétés dont une partie de l'activité consiste à aider l'innovation dans d'autres entreprises. Dans ces sociétés l'activité de recherche et les actions de transfert sont intimement mélangées.
- Viennent ensuite les CRT qui ne disposent pas de force de recherche. Ils ont un statut autonome, en général sous la double tutelle de l'Etat et de la région. Le problème est ici celui du " ressourcement " qui implique que des conventions les lient à des laboratoires en amont. En France de tels centres se sont développé sous le nom de CRITT (Centres régionaux d'innovation et de transfert de technologie)
- Plus complexe est le cas des Centres de Recherche publique qui ont par fondation une mission de création et de diffusion de connaissances (universités, écoles d'ingénieurs, CNRS, CEA, INRA, ...). La fonction de transfert vers les PME innovantes (" la fonction CRT"), telle qu'elle vient d'être définie, relève d'une autre logique et son caractère commercial implique un statut différent. Il y a donc intérêt à ce que le CRT ( son "noyau" et les chercheurs qui viennent les rejoindre de manière intermittente) et le laboratoire dont il émane aient vis à vis de l'extérieur une identité clairement distincte, même s'ils sont intimement liés dans la vie quotidienne. Le CRT est en quelque sorte une "filiale" du centre de Recherche.
- Dans les Centres Techniques collectifs s'interpénètrent des tâches d'intérêt collectif (financées par une taxe parafiscale) et des projets particuliers, PME par PME. La question de savoir si la "fonction CRT" doit être identifiée au sein de l'activité globale du Centre Technique ne peut faire l'objet d'une réponse générale.
- Enfin, dans certaines situations, un CRT pourra être rattaché à plusieurs laboratoires de spécialités voisines (provenant éventuellement de plusieurs organismes), leur offrant la possibilité de disposer en commun d'une plate-forme de travail vers les PME (ou vers les Grandes entreprises de technologie faible ou moyenne). Les chercheurs de ces laboratoires en amont pourront ainsi communiquer avec ces entreprises, soit par leurs liens avec les ingénieurs du CRT, soit par leur participation directe à un projet.
Il faut souhaiter que l'existence des CRT se généralise ; en effet, la vocation, comme les priorités d'un laboratoire classique font qu'il est très difficile à tel ou tel de ses chercheurs de participer, sauf épisodiquement, à un projet PME dont l'objectif consiste, non pas à développer de nouvelles connaissances mais à réaliser un produit ou d'un procédé, très en aval de l'action de recherche. Il est donc difficile, pour un laboratoire qui ne s'est pas adjoint un CRT, de coopérer de manière durable avec le tissu régional des PME " standard ".
Comme toutes les fonctions de service, celle de CRT ne se développe que s'il existe un minimum de demande. Celle-ci provient d'un noyau d'entreprises trop petites pour entretenir une véritable équipe de recherche et qui éprouve cependant un fort besoin de technologies, pour développer leurs propres produits. Face à cette demande, la fonction CRT peut naître et s'adapter à la clientèle en général plus nombreuse des sous-traitants des entreprises moyennes et des grandes entreprises des secteurs de moyenne et faible technologie. Là où cette spirale vertueuse ne s'est pas établie on en reste au cas classique des centres techniques collectifs (RTO dans le langage communautaire) qui ne fournissent que des résultats d'intérêt collectif ou des prestations sur catalogue, et des laboratoires technologiques qui se consacrent entièrement à la recherche, seul ou en coopération avec des équipes de recherche industrielles.
On ne peut donc pas dire que la fonction CRT se soit développée partout ; elle est au contraire souvent étouffée par les traditions qui prédominent dans les milieux de la recherche technologique. La difficulté ne tient pas à l'absence de compétences, car nous disposons d'un considérable réservoir d'ingénieurs, techniciens et chercheurs capables d'exercer cette activité et désireux de le faire. L'opposition est plutôt institutionnelle : difficulté de carrière pour les hommes qui sortent des sentiers battus de la recherche, crainte de voir glisser vers les CRT les crédits actuellement consacrés à d'autres tâches, hésitation devant une formule nouvelle (peur de " l'innovation institutionnelle ").
Citons comme exemple de ce qui marche bien :
- en Allemagne, les centres Steinbeis (et certaines équipes de quelques instituts FRAUNHOFER );
- en Angleterre les Wolfson centers, notamment à l'Université de Southampton et de Warwick ;
- au Danemark la plupart des centres du Danish Technology Institute ;
Pour progresser en France dans ce domaine il faut agir selon quatre axes : labellisation ; ressources financières ; statuts adaptés ; carrières des agents des CRT.
Comme la fonction interface la fonction CRT est un service dont la qualité est encore trop variable. Il n'est pas normal que ce soient les PME qui en supportent les conséquences. D'où la notion de labellisation qui s'inscrit dans l'action plus générale de certification de qualité des services (lancée en France par l'AFNOR, l'AFAQ, l'OPQCM).
Les avantages de ce label sont multiples :
- Vu par la PME, le système d'offre manque actuellement de clarté : le label signale aux entreprises l'existence d'équipes qui ont un véritable comportement d'entreprise de Service et, de ce fait, s'engagent à fournir un certain type de prestations, en respectant strictement leurs engagements de délais, performances et confidentialité. Ce type de "certification de qualité et de professionnalisme" est bien ce que les entreprises attendent des autorités publiques.
- Lorsque le CRT émane d'un laboratoire public, le label fournit à ses autorités de tutelle (Présidents d'universités, Directeurs d'IUT et d'Écoles d'Ingénieurs, Directeurs d'organismes, Responsables régionaux...) une évaluation de la performance du CRT ainsi que de l'efficacité de ce laboratoire en matière de transfert .
- Pour les personnels qui travaillent dans les CRT labellisés et qui dépendent d'organismes publics, la labellisation apporte une reconnaissance de l'importance de leur travail, qui s'inscrit dans une fonction officielle de cet organisme et serait apprécié en tant que tel.
- Enfin ce label définit à quels centres de transfert sera versé l'abondement proposé au prochain paragraphe ainsi que les autres ressources publiques réservées aux CRT.
En France ces avantages ont été reconnus et une Commission de labellisation vient d'être installée. Elle jugera de la conformité des activités du Centre à des normes définies dans un Cahier des charges établi sous l'égide de l'AFNOR.
Quel que soit son statut, le CRT doit fonctionner comme une entreprise (une PME !). C'est dire qu'il doit normalement vivre des contrats financés par ses clients. En pratique l'expérience a prouvé qu'un CRT qui devrait entièrement s'autofinancer, est amené à ne travailler que pour les grandes entreprises ou les PME " high tech ". En effet, travailler avec les PME standard signifie l'exécution d'un grand nombre de petits contrats, dont la préparation est fort coûteuse en valeur relative : ce surcoût doit être compensé par une " prime au travail avec les PME ". La forme la plus simple en serait un abondement par les autorités publiques (Etat et/ou régions), de l'ordre de 30 à 50 % de la somme versée par les PME ; il ne serait attribué que pour les actions correspondant à la fonction CRT et son montant serait modulé en fonction de sa présence auprès des PME.
Cet abondement pourrait être conservé (avec un taux nettement plus faible) pour les contrats passés avec les grandes entreprises, mais seulement pour les CRT (tels que les SRC et certains CRITT) qui n'émanent pas directement d'un organisme public. Il est en tout cas souhaitable qu'une fraction notable de contrats d'un CRT soit établie avec les grandes entreprises. D'une part le travail avec les grandes entreprises est une manière pour les CRT de se ressourcer. D'autre part celles-ci peuvent tirer bénéfice des CRT, car la mise au point d'un produit ou procédé implique la mise en commun de plusieurs technologies, dont certaines ne sont pas au coeur du métier de grande entreprise et nécessitent donc un partenariat extérieur.
Cet abondement doit être cumulable avec une autre intervention des autorités publiques, celle qui consiste à contribuer à l'équipement de base des CRT.
Les centres techniques industriels (CTI) et les EPIC bénéficient de statuts parfaitement adaptés à l'exercice de la fonction CRT. En revanche, des questions se posent pour les CRT qui émanent d'établissements universitaires (EPSCT, Ecoles d'ingénieurs) et de recherche (EPST). Certes le statut d'association 1901 est commode, mais il pose problème lorsqu'il s'agit d'exploiter de manière commerciale des ressources émanant d'un établissement public. La création " d'unités de service " au sein d'un EPST ou d'un EPSCT offrirait une solution, mais l'embauche de personnels payés sur les ressources du CRT devrait être mieux encadré : on peut penser par exemple à la possibilité pour ces établissements de cotiser aux Assedic pour le cas très particulier des CRT accrédités.
Le statut fiscal du CRT devra aussi être étudié avec le plus grand soin.
La question de la carrière, qui doit être assurée aux ingénieurs, techniciens et chercheurs de l'établissement public qui se consacrent à temps plus ou moins complet au fonctionnement du CRT, pose aussi, à l'évidence, des problèmes qui ne sont pas parfaitement résolus. Ce n'est d'ailleurs qu'un aspect particulier du problème général de la carrière de ceux qui se consacrent d'une manière ou d'une autre à la valorisation.
En conclusion de ce chapitre, il faut revenir sur le rôle des entreprises créées au contact de la recherche, que les chercheurs en soient les patrons ou les inspirateurs. Beaucoup, parmi elles, restent de petite taille et fournissent du service à la recherche (SRC) et/ou à la Technologie : tests, fourniture de matériaux ou d'instruments sur mesure, de logiciels, etc...Elles remplissent à l'évidence la fonction CRT ; on peut penser qu'à terme ce sera la vocation des CRT " publics " de passer au statut de sociétés privées.
Situation actuelle
- en France, les CRT sont en train de se développer très rapidement . On dénombre :
- une trentaine de CRITT,
- une dizaine de CRT développées au contact des laboratoires du CEA, du CNRS, et de l'Université,
- une majorité de centres techniques, encore que la fonction CRT y soit restée assez diffuse,
- la majorité des SRC, ainsi que de nombreuses entreprises créées par essaimage et qui fournissent des tests et des prestations technologiques diverses
Par ailleurs, en particulier par essaimage de la recherche publique ou industrielle se créent actuellement de nombreuses petites entreprises exerçant la fonctions de CRT.
Mesures déjà prises
Rédaction d'un cahier des charges avec l'aide de l'AFNOR (1994)
Premier recensement des CRT (1994) et colloque fondateur (janvier 96)
Mise en place d'une commission de labellisation des CRT (1996). Les 4 premiers labels ont été attribuée en novembre 96;
Développements ultérieurs
- Continuer et renforcer le processus de labellisation.
- Mettre au point des procédures d'évaluation suffisamment fiables pour permettre le retrait du label.;
- Lancer la procédure d'abondement.
- Négocier dans les contrats de plan Etat-régions l'équilibre entre les crédits d'équipement et les crédits d'abondement ;
- Inciter les cellules de valorisation des établissements de recherche à promouvoir la fonction de CRT
- Obtenir que les établissements de recherche puissent cotiser aux ASSEDIC.
- Diffuser un " vade mecum " pour la création des CRT ;
- Progresser sur le statut de tous ceux qui travaillent dans les CRT de manière permanente ou temporaire.
Le Problème :
Parmi les acteurs économiques qui gravitent autour de la PME afin d'aider celle-ci à mener à bien un projet d'innovation se trouvent les cabinets de conseils (le techno-tertiaire). Leur rôle est de conforter la démarche d'innovation de l'entreprise par des prestations de services spécialisés (études de marchés, études stratégiques ou organisationnelles, ingénierie financière, architecture de projet,...). Or on constate que leur intervention, bien que fort utile, n'est qu'insuffisamment sollicitée par les PME innovantes qui, d'une part, ont une large méconnaissance des cabinets conseils, d'autre part rechignent à faire appel à des prestations immatérielles coûteuses dont elles ne mesurent qu'imparfaitement l'intérêt, et, enfin, ne savent pas expliciter leurs besoins en terme de cahier des charges opérationnel. On peut estimer qu'à l'heure actuelle, seules deux PME sur dix font appel à la consultance extérieure dans un programme d'innovation.
Il convient donc, afin de favoriser une plus grande assimilation par le tissu industriel des compétences des cabinets conseils (qui est un des aspects de l'augmentation de la capacité d'absorption des PME), d'agir à la fois sur l'offre et sur la demande en conseils.
S'agissant de l'offre, il convient surtout de structurer l'offre de conseil[16] et d'en garantir la qualité.
Les Britanniques sont ceux qui ont le plus agi dans ce domaine ; leur effort de 15 ans se traduit par un système de cabinet de consultants aussi exceptionnel par sa densité que par sa qualité. On peut en attribuer le mérite à une série de programmes dont le dernier, l'" Entreprise Initiative Consultancy Scheme " (EICS) s'est terminé en 1994 : des prospecteurs, de type fonction interface, faisaient un premier diagnostic et proposaient une liste courte de consultants appropriés. La moitié du coût était pris en charge par le DTI. En contrepartie, une évaluation circonstanciée était demandée à la PME. Le cycle offre/demande ainsi enclenché a produit un ensemble de 12 000 consultants répartis en 2 à 3 000 cabinets. Un essai de labellisation s'en est suivi, sous la forme du " Consultancy Brokerage Service "; apparemment mal conçu il a été provisoirement arrêté et est en cours de révision.
En France l'effort de soutien-évaluation a été moins systématique. Le programme FRAC, comme le programme britannique EICS prend en charge, sous certaines conditions, la moitié du coût d'une consultation. Mais la satisfaction des PME utilisatrices n'a été évaluée que par échantillonnage et sans essayer d'en déduire une liste de cabinets performants. Il est cependant envisagé de lancer une labellisation par une procédure de type OPQCM (Office professionnel de qualification de Conseil en management) qui, en matière de "conseil en innovation dans les PME", semblerait bien adaptée. Elle résulte d'un processus de décision collégiale équilibré faisant intervenir les offreurs (consultants), les clients (PME) et les intérêts collectifs (ministères). Non élitiste, la labellisation OPQCM est renouvelable tous les trois ans.
Sur les 12.000 cabinets conseil actuellement recensés par l'INSEE, 4.000 d'entre eux réalisent au moins 30% de leur chiffre d'affaire en conseil en management.
Au sein de la problématique de l'offre, il faut signaler le rôle des conseillers en innovation dont la fonction consiste à aider l'entreprise à organiser son projet, ce qui le fait quelque fois comparer à un architecte. La tâche consiste, d'une part, à apporter la partie de l'expertise générale qui est spécifique au cabinet conseil, d'autre part, à faire travailler en synchronisme d'autres experts. Les conseillers en innovation sont actuellement peu nombreux, mais leur nombre devra être appelé à augmenter rapidement.
S'agissant des liens entre l'offre et la demande, on peut constater que l'offre est, de façon générale, supérieure à la demande des PME (elle est heureusement beaucoup plus forte du côté des Grandes entreprises et de l'Administration). Il convient donc de sensibiliser la population des PME à l'importance d'un conseil extérieur. Pour ce faire, il conviendrait que puisse être développée une approche de prospection systématique dans les PME visant à identifier les besoins de l'entreprise en matière de conseil. En fait, une telle prospection est en principe organisée dans le cadre de la fonction-Interface dont la mission consiste à mettre en relation des demandes des PME avec l'offre des compétences en matière d'innovation. Le problème est qu'il ne semble pas que les " Ingénieurs Régionaux PME " (IR.PME) soient suffisamment sensibilisés aux aspects non technologiques de l'innovation. Il conviendra donc qu'ils gardent des contacts fréquents avec les différents types de consultants, dont ils devront bien identifier les spécialités et les méthodes.
Que cette tâche de prospection soit effectuée par les IR.PME (décrits au § V-1) ou par des prospecteurs associés, il faudra apprendre à répartir les tâches entre les généralistes (IR.PME et consultants des cabinets de conseil en innovation) et les experts spécialisés (qui devront apprendre à s'adapter aux besoins et au langage des PME). De ce point de vue un recensement analogue à celui qu'ont établi les Britanniques serait d'une grande utilité.
Lorsqu'on parle d'essaimage et de valorisation, on pense surtout aux sciences " dures ". En fait les Sciences sociales y ont aussi vocation : l'exemple le plus ancien est celui des cabinets juridiques créés ou animés par des universitaires. Les fonctions d'expertise en matière d'innovation, d'information, de gestion , de propriété intellectuelle, de ressources humaines, de formation, etc. constituent maintenant un vaste champ d'action ; ceci devrait inciter un grand nombre de chercheurs en Sciences sociales à utiliser leurs compétence et leur talent au delà de la seule sphère académique.
Mesures déjà prises
La procédure FRAC fonctionne depuis quelques années dans le cadre des contrats de plan Etat-région ; elle consiste à rembourser 50% des honoraires versés à un consultant par une PME
Mesures recommandées :
Parvenir à une labellisation des consultants
Développer le marché de la consultation, donc permettre d'accroître le nombre et la diversité des experts
par l'introduction systématique de phases de faisabilité dans les projets aidés par l'état.
grâce à la montée en puissance du Nouveau Marché et du Capital-Innovation
S'assurer que les Services d'interface connaissent bien l'offre d'expertise des consultants régionaux et nationaux .
Les PME constituent un tissu très diversifié dont les besoins ne peuvent être perçus et satisfaits que par un système inévitablement complexe de mesures et d'intervenants. Mais cette complexité doit être gérée au niveau de l'administration, non à celui de l'utilisateur. Ceci implique une excellente cohérence des politiques et une coordination permanente des interventions.
Le Problème : les fonctions de coordination
Au coeur de toutes les actions en faveur des PME, se trouve en général un groupe d'hommes appartenant à des administrations différentes, à qui est confiée la gestion des ressources publiques destinées aux transferts de technologie :
L'expérience montre que tout va beaucoup mieux lorsqu'ils constituent un comité de pilotage qui leur permet de se rencontrer fréquemment et de définir une position cohérente sur tous les problèmes dont relèvent les cinq fonctions qui vont être décrites. C'est à ce comité de définir, en tenant compte des caractéristiques locales, la manière dont elles seront coordonnées et éventuellement fusionnées.
L'expérience a montré que cette coordination des forces vives de l'innovation correspond à cinq fonctions :
1 - La fonction de stimulation de la demande consiste d'une part à coordonner les actions de prospection, d'autre part à développer et contrôler le groupe régional des IR.PME.
2 - Il faut construire ensemble une " politique régionale d'innovation " dont l'action de chacun des intervenants n'est plus qu'une composante. En particulier il faut veiller à ce que le budget annuel de chacun s'inscrive dans la stratégie quinquennale du contrat de plan Etat-Région. La préparation de celui-ci est évidemment un temps fort de cette deuxième fonction.
3 - Une troisième fonction est celle d'observatoire . Celle-ci devient nécessaire dans la mesure où les actions doivent être de mieux en mieux ciblées, tout en constituant un ensemble complexe et cohérent. Il s'agit de fournir aux principaux responsables une vision à la fois précise et globale. L'observation portera, d'une part
- sur le système des entreprises (structures, secteurs, interactions, etc.), ses besoins technologiques, et sa capacité d'absorption ;
- sur l'offre en terme de recherche, de transfert de technologie, de Conseil, de fonds propres, d'aides publiques, etc. (et sur la perception qu'en a le tissu des PME) ;
- sur les effets de l'innovation en termes de croissance économique et d'emplois. La méthode d'observation sera décidée localement
Cette observation-évaluation pourra combiner
- d'une part une enquête en continu, menée par les IR.PME (dont le rôle est capital pour la détection des besoins.
- et d'autre part une évaluation menée de l'extérieur, environ tous les quatre ans (par exemple dans le cadre offert par les programmes RITTS et RTP de la DG XIII et de la DG XVI).
4 - Une quatrième fonction, celle de pilotage du système d'innovation, découle de la fonction d'observatoire. Celle-ci fait apparaître des évolutions de besoins, mais aussi de l'inertie dans l'offre comme dans la demande. Il faut donc dynamiser, sans pour autant tout contrôler, mais en s'assurant qu'il existe la cohérence souhaitable entre les diverses initiatives; En particulier il faudra savoir tirer parti des projets qui naissent et s'épanouissent au niveau d'une ville ou d'un bassin d'emploi (Technopoles, parcs scientifiques, etc.). A cette troisième fonction se rattachent les tâches d'information et d'animation (plaquettes, colloques, clubs de patrons, réseaux d'entreprises, etc.)
5 - Il y a enfin la fonction de distribution de l'ensemble des aides de la région et de l'état. Malgré leur diversité apparente, ces aides convergent vers un petit nombre d'objectifs :
· aides au renforcement de la fonction
d'innovation dans l'entreprise;
· aides à la coopération de la
PME avec des partenaires technologiques) ou non technologiques; soutien direct
de ces partenaires (CRT, Sociétés de capital de proximité )
· soutien direct des entreprises dans les
phases initiales du processus d'innovation
C'est évidemment sur ce cinquième axe que l'on attendra le plus d'initiatives du Comité de pilotage:
- Il va de soi que chacun des membres du Comité devrait être exactement et rapidement informé sur les actions des autres
- Il devrait y avoir des représentations croisées dans les comités d'attribution d'aides.
- Il devrait y avoir concertation sur les critères de sélection.
- Il faudrait aller aussi dans le sens d'une forte simplification. Des plaquettes éditées en commun, rapides à lire et faciles à comprendre par les non-initiés, devraient fournir aux PME un tableau des aides qui, tout en ramenant celles-ci à un petit nombre d'objectifs, expliqueraient leur diversité et aideraient l'entreprise à y faire facilement son choix. De plus une formule " multicarte " permettrait à la PME d'être aiguillée vers le meilleur interlocuteur, quel que soit son point d'entrée dans le système des aides publiques.
Le rôle des réseaux : L'action du Comité de pilotage peut être considérablement démultipliée et approfondie par son couplage avec divers réseaux. Nous parlerons plus tard des RFI . Dans quelques régions s'est développé " Innovation plus " qui tend à regrouper toutes les institutions concernées par l'innovation (chambre consulaires, Universités, Centres de recherche, union patronale, etc.). Quant aux RDT, ils ont été conçus, comme leur nom l'indique, pour coordonner la prospection à objectif technologique ; ils ont bien sûr évolué et certains, comme la Route des hautes technologies en région PACA, sont devenus le principal outil d'animation et de coordination des acteurs de la modernisation technologique et de l'innovation.
Situation actuelle :
Au coeur de toutes ces actions, se trouve un groupe d'hommes à qui est confiée, sous la responsabilité du Préfet de Région ou du Président du Conseil Régional, la gestion des ressources publiques destinées aux transferts de technologie : d'une part le (ou les) fonctionnaires du Conseil Régional, d'autre part les délégués en région que sont le DRIRE, le DRRT, le délégué régional de l'ANVAR. Il peut arriver qu'il soit élargi à un cinquième ou sixième membre, qui représente une instance particulièrement active dans le financement de la politique d'innovation.
L'expérience montre que tout va beaucoup mieux lorsqu'ils constituent un comité de pilotage (souvent désigné par l'appellation familière de " bande des 4 ") qui leur permet de se rencontrer fréquemment et de définir une position cohérente sur tous les problèmes dont relèvent les cinq fonctions précédentes. C'est à ce comité de définir, en tenant compte des caractéristiques locales, la manière dont elles seront coordonnées et éventuellement fusionnées.
On peut dire qu'un tel Comité de pilotage fonctionne très bien dans 10 régions, moins bien ou pas du tout dans les autres. Comme tout comité informel sa bonne marche dépend des hommes qui le composent et il est déjà arrivé qu'un Comité reconnu comme excellent cesse de fonctionner à la suite du remplacement d'un de ses membres.
En ce qui concerne les représentations croisées de chacun des responsables dans les Comités de répartition des aides, la situation est également variable, et d'ailleurs non stabilisée ; il y a parfois des pas en arrière !
Quant aux réseaux régionaux, ils ne sont pas susceptibles d'une description généralisée. Les seuls à s'être généralisés sont les RDT ; leurs liens avec le comité de pilotage et leurs actions structurante sont très variables.
Actions recommandées
Les comités de pilotage devront fonctionner dans toutes les régions de manière active. Pour y parvenir, on est devant un choix :
Ou bien ces Comités de Pilotage garderont leur caractère informel (" Bande des 4 ") mais les tuteurs des services impliqués devront s'assurer de la participation de chacun aux comités de pilotage. Un bilan devra être dressé tous les ans sur leurs activités.
Ou bien on les formalisera par une circulaire ( en ce qui concerne les agents de l'Etat) et par une négociation entre l'Etat et la région. Il est probable qu'on devra finalement y parvenir, car la tendance est irrésistiblement à la régionalisation de la politique d'innovation et il sera de moins en moins admissible qu'il n'y ait pas de coordination forte à ce niveau. Il convient donc d'y réfléchir en considérant la situation actuelle comme expérimentale
Le Comité de pilotage doit aller dans le sens d'une forte coordination des aides se traduisant pour la PME par une simplification significative.
On ne peut que recommander la multiplication des réseaux et leur couplage fort avec le comité de pilotage.
Le Problème :
Les PME ne peuvent plus vivre isolées ; le partenariat s'impose sous toutes ses formes et provoque notamment la création d'une infrastructure de services à l'entreprise. Mais un patron de PME garde une partie de ses réticences vis à vis de partenaires publics, semi publics ou collectifs. Il ne sera tout à fait à l'aise qu'avec d'autres entreprises.
Première conséquence de cette attitude, les services à l'innovation tendent à se " privatiser ", quels que soient les liens qu'ils gardent avec les établissements publics. Ils doivent en tout cas être perçus comme " une autre PME ".
Deuxième conséquence, les liens doivent se multiplier entre entreprises, et ceci sous différentes formes :
- Ce peut être un réseau de type club où la coopération ne dépasse pas l'échange d'informations ou la mise en commun de certains services (base de données, expertises, tests, etc.).
- Ce peut être' et c'est peut-être le plus important, la création d'une " alliance ad hoc " de quelques entreprises dont le but est d'atteindre tel ou tel objectif (implantation à l'étranger, percées technologiques, etc.).
- Parfois, mais c'est un cas limite, se forme un " cluster " (grappe d'entreprises) qui soude toutes les entreprises d'une zone géographique. Plus modestement se développent actuellement des chaînes d'entreprises-fournisseurs-clients dont l'interaction est facilitée par les systèmes de communication électronique.
- L'ensemble des sous-traitants d'un (ou plusieurs) donneur(s) d'ordre, forme un ensemble bien identifié au sein duquel peuvent se développer des interactions fortes. C'est systématique au Japon, plutôt rare en Europe, où il existe cependant quelques exemples tout à fait intéressants.
Troisième conséquence : l'expérience prouve que ces réseaux, même si le besoin en est ressenti, se développent rarement par eux-mêmes. Il faut, pour chacun d'eux, un homme qui en prenne l'initiative et qui veille à sa montée en puissance. Ces hommes doivent être aidés. Ce devrait être un des rôles des services d'interface et des développeurs).
Situation actuelle : Ce phénomène de mise en réseaux s'est largement développé au Danemark et en Italie ; il reste assez rare ailleurs Il est tentant cependant de s'appuyer sur les quelques cas de succès pour les généraliser.
Les divers types de réseaux d'entreprise devraient être activement développés, en s'inspirant des exemples danois, anglais, italiens, etc.
- La multiplication des " alliances ad hoc " pourrait être une des tâches des IR.PME en tirant profit de leurs connaissances intimes du tissu des PME.
- En ce qui concerne les réseaux formés autour d'une grande entreprise on doit monter en épingle les actions exemplaires menées par certaines d'entre elles et trouver les moyens d'encourager leur généralisation.
L'efficacité des politiques d'innovation repose sur le fonctionnement de véritables espaces d'interactions et d'apprentissages articulant demande des entreprises, d'une part, et offres d'expertises et de financements nécessaires au développement de projets d'innovation, d'autre part.
Les parcs scientifiques et technopoles font partie de ces espaces d'interaction en remplissant quatre fonctions dont l'importance relative dépend du contexte national.
1. La fonction de rapprochement entre entreprises et universités (plus généralement recherche publique). C'est la formule anglo-saxonne des " Science parks ", lieux proches d'une université, où viennent s'installer les entreprises désireuses de contacts étroits avec des laboratoires publics, ainsi d'ailleurs qu'avec d'autres entreprises de haut niveau technologique. Ces " Science parks " sont généralement dotés d'équipements et de services adaptés à ce type d'entreprise.
2. La fonction " d'incubateur " (pépinières) : il s'agit de locaux, le plus souvent installés eux-mêmes sur un " Science park ", et qui sont loués à des entreprises en création. C'est là notamment que viennent s'installer les chercheurs désireux " d'essaimer ". Cette installation n'est, par définition, que temporaire.
3. La fonction " technopole " qui ressemble à la première si ce n'est que l'objectif essentiel consiste à attirer, en général à proximité d'une ville qui veut améliorer sa compétitivité et son image de marque, un grand nombre d'entreprises promises à une forte croissance et susceptibles de créer un grand nombres d'emplois de haut niveau. Il s'agit donc d'un outil de développement économique et l'interaction avec l'université n'est plus qu'un objectif secondaire.
4. La fonction " structuration du tissu local " : Il arrive encore trop souvent que la technopole n'ait qu'une interaction quasi nulle avec le tissu des PME qui l'environnent. Il y aurait pourtant beaucoup à faire. Citons notamment la " fonction interface " entre l'offre et la demande auquel la technopole peut fournir un cadre privilégié. En effet nombre d'entreprises qui sont installées sur le (ou les) site(s) de la technopole sont des fournisseurs de technologie, ouverts à la fois vers l'international et sur le tissu local d'entreprises plus traditionnelles. Les réseaux qui se sont ainsi installés et la réputation de la technopole constituent une bonne base pour développer un PAT (point d'appui technologique) ou un PCI (Point de contact Innovation), tels qu'ils sont décrits en Fiche 19.
Lorsqu'elle réussit ainsi à donner de la lisibilité au système local d'innovation, la technopole prend une dimension et un sens supplémentaire et s'inscrit mieux qu'aujourd'hui au coeur du tissu industriel. Elle devient un outil puissant de structuration du tissu industriel local.
Dans la même ligne une autre fonction est en train d'émerger au niveau des territoires, celle de " développeur ". Elle consiste à faire émerger du tissu local des PME des actions de regroupement visant un objectif commun. Ce peut être un réseau de sous-traitants qui s'organise face à leurs donneurs d'ordre et en liaison avec eux, ou un " cluster " qui se constitue autour d'un nouveau besoin de produit ou de service, ou un club d'investisseurs individuels, ou un travail collectif visant à décrocher un label de qualité, ou encore une pépinière, etc. Ce type de travail trouverait évidemment sa place dans une technopole
Situation actuelle : L'Europe a la chance de posséder sur son territoire de très nombreux " Science Parks " et technopoles, qui revendiquent, dans des contextes économiques et urbains très différents, la promotion des ressources scientifiques et technologiques locales, et leur diffusion auprès des entreprises. On peut considérer qu'en France, aujourd'hui, il existe une technopole dans pratiquement tous les pôles de développement technologique Ce sont d'excellents exemples de coopération entre collectivités locales, organismes consulaires, universités, etc.,
La Commission européenne effectue un important travail d'évaluation et de mise en réseau des technopoles/Science Parks. Il faut poursuivre cet effort de diffusion des bonnes pratiques, qui contribue par ailleurs à de nombreuses alliances entre PME européennes.
Mais il est encore trop fréquent que ces Science Parks/Technopoles restent isolées du contexte local. Il faut donc souhaiter que les technopoles poursuivent leur évolution actuelle d'ouverture sur le tissu industriel qui les environne. Elles pourront alors exercer un rôle d'interface entre la demande des PME locales et l'offre (locale ou nationale). Elles constitueront ainsi un relais précieux entre les actions régionales ou nationales et le tissu local qu'elles veulent animer et structurer.
Elles aideront notamment à articuler la politique régionale avec des actions locales enracinées dans des tissus industriels qui peuvent avoir, d'un site à l'autre d'une même région, des caractéristiques fort différentes.
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Dans une étude américaine récente il a été montré que 70 % des emplois nouveaux avaient été créés par 4 % des entreprises.
2 La notion d'innovation a progressivement changé pour se dégager de celle de la recherche. Elle a été introduite dès 1967 et défini en 1971 dans le cadre du modèle linéaire comme " la première application de la science et de la technologie dans une nouvelle direction suivie d'un succès commercial ". C'est plus tard que l'innovation a été caractérisée comme un processus fortement interactif qui se déroule depuis la conception d'un produit jusqu'à sa commercialisation réussie, l'idée de départ n'étant plus en général issue de la Recherche mais plutôt de l'analyse du marché. Les définitions les plus précises ont été fournies par le manuel d'Oslo publié par l'OCDE (qu'est-ce-que l'innovation en général, l'innovation technologique, l'innovation de produit (radicale ou progressive), l'innovation de procédés.?.) Grâce à ces définitions on peut maintenant distinguer la notion d'innovation de celles de " percée ou rupture technologique " (qui renvoie aux opérations de recherche en technologie de base et que certains continuent malheureusement d'appeler innovation technologique) ) ou de " trajectoire technologique " (qui concerne une gamme de produits ou procédés nouveaux qui tirent profit d'une technologie de base en constant perfectionnement);
3 Qu'elles soient tacites ou codifiées, qu'elles appartiennent au patrimoine de chaque entreprise ou au domaine public), ces connaissances dépassent le domaine scientifique ou technologique issue de la recherche. Elles sont tout autant de nature managériale, financière, commerciale, juridique, etc. : par exemple l'existence d'un excellent corps d'analystes financiers tel que ceux qui se sont développé dans le cadre du NASDAQ et qui ont accumulé une connaissance approfondie des marchés internationaux de la High-Tech, ou encore la maîtrise acquise par les japonais dans l'art de breveter, sont tout aussi nécessaires au succès de l'innovation qu'une Recherche de haut niveau.
4 En cas de forte réduction budgétaire, on peut alors observer une situation où les chercheurs ont salaire et locaux mais pas de crédits pour travailler.
- 5 Ces définitions fixent le contenu de ces programmes : la plupart des travaux effectués dans ce cadre correspondent à ce qu'on nomme souvent la recherche technologique de base. Elles soulignent aussi qu'un résultat tangible de tout programme technologique est la formation d'un réseau "technico-économique" où les interactions nécessaires entre les acteurs de la recherche et de l'innovation sont rendues possibles, efficaces, immédiates.
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D'autres pays européens développent des procédures comparables . Citons
- Aux Pays-Bas les mesures WBSO, KIM et PROMOTIE
- Au Royaume-Uni le " Teaching Company scheme " et la formule " Case "
- en Allemagne le programme " Kooperation ", etc
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En Grande-Bretagne fonctionne depuis plus de 10 ans le " Teaching Company Scheme ", qui concerne des étudiants depuis le niveau de la maîtrise jusqu'au post-doctorat. La durée moyenne est de l'ordre de un an mais peut s 'étendre jusqu'à 2 à 3 ans. Le schéma est très apprécié des entreprises ( environ 600 bourse par an), notamment pour les contacts durables qu'il établit entre l'entreprise et le tuteur universitaire.
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Un tel programme est mis en oeuvre sur une cible très particulière par la Direction Générale de l'Armement depuis le début de 1995.
9 Une réflexion est en cours au ministère de l'Industrie sur l'impact que pourrait avoir une révision radicale de notre politique de brevets.
10 Depuis leur création ces RDT ont beaucoup évolué. On reviendra sur la fonction " club " qu'ils peuvent remplir en s'élargissant à toutes les institutions concernées par la modernisation et l'innovation. D'autres tendent à assumer le rôle d'un Service d'interface (voir plus haut)
11 A vrai dire, il est fréquent en France qu'aucune Grande Entreprise ou PME ne se déclare intéressée par les brevets dont l'exploitation constitue une innovation radicale. C'est souvent à la suite de ces refus que les chercheurs décident de franchir le pas et de créer une entreprise " essaimée " ( ou d'en provoquer la création). Il est clair que la qualité du brevet n'en est pas moins cruciale.
12 Certains établissements (notamment l'Ecole de Physique et Chimie de Paris) pratiquent avec succès la prise de brevet par le chercheur lui-même. La forte motivation que ceci donne au chercheur pour trouver une entreprise exploitante et les contrats passés par cette entreprise rapportent plus à ce type d'établissement (disent-ils), que la formule classique.
13 Il n'y a pas de frontière nette entre valorisation de la recherche et diffusion de la technologie. La première notion correspond plutôt à l'offre qu'il s'agit de bien organiser ; la deuxième s'applique à la demande qu'il faut identifier, stimuler et satisfaire. Les acteurs de la valorisation sont immergés dans la " sphère recherche " alors que ceux de la diffusion font plutôt partie de la " sphère PME ". D'où l'existence simultanée (et la forte interaction) d'un réseau de l'offre et d'un réseau de la demande dont il sera question plus tard.
14 Il faut aussi, rappelons le encore, que ces incitations verbales s'accompagnent de mesures qui récompensent les chercheurs ou ingénieurs qui s'y consacrent : quelques progrès ont été accomplis mais on sait qu'on est loin d'avoir trouvé le bon équilibre dans les critères d'évaluation qui conduisent aux bonnes carrières ; on y reviendra au paragraphe VII-1
15 Curieusement certains s'obstinent à considérer les médiateurs et plus généralement les intermédiaires comme des parasites qui s'enrichissent aux dépends des " véritables acteurs " qui sont les chercheurs et les entrepreneurs. C'est se tromper sur l'évolution constante de notre économie, basée sur la division du travail, sur une constante multiplication des compétences, et sur un système d'acteurs totalement liés les uns aux autres. En fait, loin d'encombrer les systèmes d'innovation, ils en assurent la fertilité ; leur abondance et leur diversité constituent la véritable mesure de la qualité de ce système. Ces médiateurs sont d'ailleurs en majorité des entreprises privées ; beaucoup d'entre elles sont nées de la nécessité qu'éprouvent les grandes entreprises de sous-traiter une large partie des fonctions qu'elles assuraient naguère en interne.
16 Les Britanniques, à l'occasion du lancement du schéma " Consultancy Brokerage Service " ont établi une typologie du conseil " Business stategy; Finance and management control ; quality management ; human resources ; marketing ; manufacturing and services process management ; design ; environmental