GENERALITES :

La décision

l'erreur

Les erreurs de management

Il arrive que les individus et les collectivités prennent, appliquent et maintiennent des décisions incohérentes par rapport à leurs moyens, à leurs intérêts, à leurs objectifs ou à la réalité des situations.

Reconnues trop tard, après la catastrophe ou la disparition de leurs auteurs, ces erreurs radicales et persistantes sont assez fréquentes pour susciter une littérature intéressante comme par exemple l'excellent ouvrage de Christian Morel

L'auteur présente des accidents aéronautiques et maritimes inexplicables, des stratégies militaires irresponsables (fondées sur l'étanchéité supposée de la ligne Maginot), des actes étranges du management courant ou de la vie quotidienne. Il distingue nettement l'accident, le résultat faux ou simplement médiocre, le résultat non conforme pour des raisons connues ou inconnues et enfin la décision absurde proprement dite.

Il s'agit là d'une action radicale contre le but poursuivi, compliquée par une surprenante persévérance dans l'erreur. L'auteur analyse les trois grandes composantes de telles décisions: cognitive, collective, téléologique.

1°) la psychologie individuelle des décisions absurdes

2°) la genèse collective de telles erreurs

3°) la perte de sens par mauvaise définition de l'objectif, autolégitimation de l'action fausse (la construction du pont de la rivière Kwai),l'absence de contrôle de conformité à l'objectif, le transfert de la décison prise à un objectif quelconque

1° Partie: Des décisions absurdes

I-Des processus et décisions étranges

• Exemples en matière de pilotage aérien et maritime
• Exemples en matière de management
• Exemples de la vie quotidienne
• Des contraintes cheyennes au pont de la rivière Kwai

1°Partie:Des décisions absurdes

II- Des décisions et des échecs pas comme les autres

• Une action radicale et persistante contre le but poursuivi
• • décisions allant radicalement contre leur objectif (ne pas confondre avec une décision simplement médiocre)
• Dans le cadre de la rationalité de référence
• Les décisions absurdes et les autres

2°Partie: L'intelligence des décisions absurdes:

III- Les sentiers de l'erreur radicale

• La décision de lancer Challenger
• La logique des erreurs de pilotage
• Le bricolage managérial
• Les ratés de la vie quotidienne

2° Partie:L'intelligence des décisions absurdes: IV-Nature du bricolage cognitif

• Les composantes du bricolage cognitif
• Bricolage opérationnel au coeur d'une compétition scientifique
• Le bricolage cognitif rudimentaire
• Des rationalités limitées?

3°Partie:Les décisions absurdes: analyse collective

• V- Le manager, l'expert, le candide
• • Trois rôles, cinq actions
  • Les différents modèles de décisions absurdes
  • Application des différents modèles
  • Dynamique des différents modèles
• VI-L'étanchéité des erreurs
• • L'auto-expertise
  • La difficile traduction
  • L'impossible immixtion

3°Partie:Les décisions absurdes: analyse collective

• VII-Les pièges de la coordination
• • L'imprécision et le silence
  • Les pièges de la coordination structurée
• VIII-Absurdité consensuelle et absurdité conflictuelle

Les mécanismes sociaux (croyances communes, pouvoir d'un acteur) peuvent garantir le maintien de l'erreur initiale, son creusement ou son errance

4°Partie:Le sens des décisions absurdes: analyse téléologique

• IX- La perte de sens: Quatre processus de perte de sens quand l'objectif est incertain, absent, non contrôlable ou inconsistant
• • La perte de sens par mauvaise définition de l'objectif
  • perte de sens par autolégitimation de la solution
  • perte de sens par défaillance du contrôle de conformité à l'objectif
  • perte de sens par transfert à un objectif quelconque: action gratuite, rattachée non à un objectif mais à une valeur très générale (héroïsme, esthétisme, discipline...), à un objectif arbitraire, opportuniste ou personnel

Justifiée a posteriori par des objectifs secondaires , la décision absurde finit par apparaître rationnelle, surtout pour ceux qui n'ont pas connu l'intention initiale

CONCLUSION

• L'indispensable explication collective:
  • Trois rôles (manager, expert, candide) et cinq actions (produire, demander, suivre, être absent, s'opposer) combinables en une dizaine de modèles. Erreur consensuelle, erreur conflictuelle.
  • Les erreurs collectives sont des blocs fermés par l'auto-expertise, la difficle traduction d'une erreur, l'impossible immixtion des tiers, l'absence de signaux d'alerte.
  • La division du travail est à la racine de plusieurs de ces mécanismes collectifs, en conduisant à trop ou insuffisamment sortir de son territoire
• L'indispensable explication téléologique
• • La perte de sens renverse totalement la façon de considérer une erreur

COMPLEMENTS

R. Boudon: "l'art de se persuader des idees douteuses, fragiles ou fausses" Paris Fayard 1990

L'Échec d'une prophétieLeon Festinger, 1956, trad. fr. Puf, coll. « Psychologie sociale », 1993. Ont aussi participé à cet ouvrage Hank Riecken et Stanley Schachter. : comment maintenir une prophétie rabsurde démentie par les faits

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1 Bien d'autres décisions absurdes auraient pu être citées,notamment dans le management des affaires publiques.

La plus récente sinon la plus monumentale d'entre elles, est sans doute la deuxième guerre d'Irak justifiée en principe (et avec quelle application consciencieuse!) par la présence d'armes de destruction massive, la collusion entre Saddam Hussein et El Qaida, la création d'un Grand Orient démocratique. Le tout ayant abouti en Irak à ce qu'on sait, sans compter les dommages collatéraux ailleurs. Il était peu question au départ des motivations "secondaires " : les motivations propres à la famille Bush en ce qui concerne Saddam Hussein et la grande famille Benladen, les contrats pétroliers ou autres la la société Halliburton du Vice président Dick Cheney, la perception erronée de ce qui est dû au patriotisme américain après les attentats du 11 septembre... et avant les élections présidentielles de 2004. Bien entendu, les erreurs d'information et d'analyse n'ont été connues du grand public qu'après coup (enquêtes parlementaires, témoignages d'acteurs essentiels) et les premières contestations des objectifs cachés commencent à peine dans ce deuxième semestre 2004.

2 Détournements d'objectifs:

*La IV° croisade et la conquête de Constantinople par les Chrétiens

Une autre décision dévoyée , la politique de Glasnost (transparence) et de Perestroïka (restructuration)entreprise par Mikhail Gorbatchev dans le but de renforcer l'Union Soviétique et l'efficacité d'un Parti Communiste et qui a conduit ...à toute autre chose. Il est vrai que la logique du système maintenu depuis 1917 avait conduit à d'autres aberrations et aurait de toute façon plongé l'URSS dans l'effondrement et le monde dans la guerre.