Les structures d'une organisation dépendent de son histoire, de son secteur industriel, de ses marchés et de ses stratégies commerciales et opérationnelles. Cependant toutes les organisations reposent sur les mêmes processus. Ceux-ci sont plus ou moins critiques selon les cas mais aussi plus ou moins similaires et comparables. Par exemple il est possible de comparer les pratiques utilisées pour gérer les ressources humaines (à l'occasion des 35 heures par exemple) d'une PMI sous-traitante automobile avec celles utilisées dans une grande entreprise d'électronique. La difficulté réside ensuite dans l'analyse des différences de performance (séparation entre causes structurelles et inefficacité).

"Les comparaisons inter-entreprises ne datent pas d'hier". C'est souvent avec cette phrase que les industriels rejettent l'outil Benchmarking. Et s'ils ont tort sur le fond, ils ont tout à fait raison sur la forme. L'histoire de l'amélioration comparative est aussi veille que le monde. Mais ce n'est qu'a la fin des années 1980 qu'elle s'est transformé en outil. "Le Benchmarking est une pratique qui consiste à être assez modeste pour reconnaître que quelqu'un est meilleur que vous dans certaines activités et assez intelligent pour apprendre comment faire pour le dépasser".

En résumé, l'amélioration comparative est un outil d'appui technique dans le processus complexe d'innovation d'une organisation, innovation des produits, des procédés, ou des processus.

OBJECTIFS DU BENCHMARKING

Le Benchmarking est une étude comparative cherchant à : - appuyer la direction dans ses efforts pour apporter des changements stratégiques (améliorer la compétitivité, réduire les coûts, améliorer le niveau de satisfaction de la clientèle, etc…) - valider le progrès réalisé à l'intérieur d'une démarche d'amélioration continue de l'efficacité.

DEFINITIONS

Processus continu : Le benchmarking se veut une remise en question constante d'amélioration des produits et des services, car les méthodes et les façons de faire évoluent rapidement.

Systématique : Ce terme fait référence à une approche structurée et organisée comprenant des étapes et des moyens qui permettent d'uniformiser l'analyse et de déterminer les meilleures pratiques chez des leaders.

Evaluation : L'évaluation consiste à comparer et à mesurer les éléments du processus étudié à ceux des entreprises leaders afin de faire ressortir les différences et les écarts observés, d'en identifier les causes, de valider le progrès réalisé et de consigner par écrit les différences significatives observées.

Produits, services et méthodes : Le benchmarking peut être appliqué à toutes les facettes d'une organisation : aux produits et services de base qui concourent à la satisfaction des clients, aux processus et méthodes de fabrication de ces produits ou à leur commercialisation, de même qu'aux systèmes et méthodes de gestion.

Concurrents et entreprises reconnues comme leaders : Le benchmarking ne se fait pas uniquement par la comparaison avec les concurrents directs. Il peut se faire avec des entreprises d'un autre secteur dont l'avance est reconnue. 

TYPES DE BENCHMARKING

Benchmarking interne :

Ce type de benchmarking consiste à comparer les opérations à l’intérieur de sa propre société afin d’en accroître l’efficacité. Il fait référence à des activités communes à plus d’une fonction ou service d’une même entreprise. Il est facile à exécuter, car les données sont accessibles.

Avantage : Mettre rapidement à profit les meilleurs processus connus en interne

Désavantage : On reste à l’intérieur des mêmes valeurs « on a toujours fait ça comme ça ».

Benchmarking compétitif :

C’est comparer ses produits avec ceux des concurrents directs ou ses fonctions avec des indicateurs de performance. Ce type de benchmarking est plus difficile à exécuter et exige beaucoup de savoir-faire et le respect entre les partenaires.

Avantage : Identifie les mesures ou indicateurs de performance des organisations ou des concurrents les plus performants.

Désavantage : Ne tient pas compte du contexte d’affaires et ne permet pas de documenter les processus qui sont à l'origine des performances.

Benchmarking fonctionnel : 

C’est comparer ses fonctions avec des fonctions similaires dans son propre domaine d’activité ou dans un secteur différent (L’exécution se fait avec d’autres organisations en dehors du secteur concurrentiel.)

Avantage : Apporte de nouveaux exemples types. Identifie et documente les processus reliés aux performances.

Désavantage : Limité à des processus universels et comparables. Représente un investissement en temps et en argent.

LES ETAPES

1. Lancement : Définir quelles fonctions ou actions vous souhaitez améliorer, avec qui vous souhaitez ou pouvez comparer vos données
2. Auto-évaluation : Bien analyser ses propres processus ou approches
3. Collecte d’informations : Récupération des informations, à l’intérieur de son industrie et en dehors de son industrie, dans son pays ou à l’étranger
4. Analyses comparatives : Comparer ses processus, pratiques et résultats entre ses différentes fonctions, avec les meilleurs. 
5. Plan d’améliorations : Traduire les résultats de l’analyse en plan d’action en court en moyen terme.
6. Mise en oeuvre et suivi : Agir pour égaler ou dépasser les meilleurs